poniedziałek, 19 grudnia 2011

Społecznościowy Portal Internetowy UR.PL

PLATFORMA PUBLIKACYJNA UR.PL

Każdego dnia tysiące nowych informacji, artykułów, zdjęć i filmów próbuje zdobyć naszą uwagę na ekranie komputera. Jak wyłowić z nich najlepsze, najważniejsze i najbardziej interesujące? W nowym społecznościowym portalu informacyjnym  UR.PL każdy użytkownik może stać sie redaktorem własnego serwisu i zaprezentować światu swój autorski wybór w wybranej przez siebie tematyce. Może zbierać, opisywać i dzielić się z innymi najlepszymi treściami z internetu w sposób niezwykle prosty,
intuicyjny i atrakcyjny.

W UR.PL nie ma ograniczeń tematycznych. Interesuje nas wszystko to, co interesuje użytkowników i ich znajomych: nowe technologie i wschodnie sztuki walki, kuchnia włoska, i plotki o celebrytach, wędkarstwo i tuning samochodowy. Na każdy temat możesz stworzyć stronę w portalu.

Prowadząc swoją stronę w portalu UR.PL można zaprezentować innym swoje zainteresowania, pasje czy
hobby i jednocześnie budować społeczny sieciowy autorytet. Na ten sam temat może powstać wiele stron. To użytkownicy decydują, która jest dla nich bardziej interesująca i odpowiednia.

Dla „zwykłych” użytkowników UR.PL jest miejscem gdzie znajdują linki do wszystkich najważniejszych serwisów informacyjnych, wortali rozrywkowych, blogów i serwisów. Nie muszą już przeszukiwać Internetu w poszukiwaniu interesujących materiałów – robią to za nich znawcy danej tematyki. Codziennie i na bieżąco prezentują najnowsze linki z całego świata.

Strony, ktore szczególnie przypadną im do gustu mogą dodać do swoich ulubionych i w łatwy sposób śledzić na nich najnowsze treści. Mogą je rownież komentować, oceniać i uczestniczyć w ich rozwoju. UR.PL to miejsce, skąd najłatwiej wyruszyć na pasjonującą wyprawę w głąb internetu.

Dołącz do nas. Bądź na bieżąco. Powiedz innym.


środa, 21 kwietnia 2010

Proces budżetowania w controllingu produkcyjnym


Controlling produkcyjny pełni w polskich przedsiębiorstwach rolę gwaranta prawidłowego przebiegu procesu produkcyjnego. Funkcje jego sprowadzają się z jednej strony do przygotowania krótko- i średniookresowych planów produkcyjnych, tworzenia budżetów kosztów dla poszczególnych części produkcyjnych firmy (oddziałów, filii, wydziałów, odcinków produkcyjnych, centrów produkcyjnych), z drugiej zaś do kontroli ich realizacji. 

Celem systemu ocen ośrodków odpowiedzialności w controllingu jest monitorowanie ich działalności oraz informowanie kierowników centrów produkcyjnych o konieczności podjęcia określonych przedsięwzięć. Użytecznym narzędziem służącym realizacji tych zadań jest budżetowanie. Zagadnienie przygotowania budżetu oraz kontrola jego wykonania w controllingu produkcyjnym jest głównym celem niniejszej publikacji. 

Funkcje controllingu w procesie produkcyjnym 

Omówienie funkcji, jaką pełni controlling produkcji wymaga w pierwszej kolejności sprecyzowania jego definicji1. Według R.Eschenbacha controlling produkcji wspiera planowanie, realizację i kontrolę przemysłowego ustawienia produkcji poprzez informację i rozwój systemu. W.Ossadnik uznaje controlling produkcji za system mający za zadanie koordynację czynności kierowników wytwórczych, przyczyniającej się do realizacji celów przedsiębiorstwa. Controlling ten winien -według niego- wspierać kierowników procesów produkcyjnych poprzez zapewnienie im informacji niezbędnych do podejmowania decyzji. M.Wolf jest natomiast zdania, iż controlling produkcji jest nadrzędnym i dominującym elementem całościowego systemu controllingu w przedsiębiorstwie. Inne obszary controllingu, jak zaopatrzenie, logistyka czy sprzedaż grupują się wokół controllingu produkcyjnego i stanowią dla niego jedynie źródło pozyskiwania informacji. H.J.Hoitsch definiuje controlling produkcji (Proco-System) jako system koordynacji produkcji wspierający proces kierowania. Cel systemu koordynacji tkwi wewnątrz planowania, kierowania i kontroli produkcji. Dostosowuje on wymagane zaopatrzenie kierownictwa w informacje, zabezpieczając równocześnie koordynację wewnątrz całkowitego procesu zarządzania produkcją.


Planowanie strategiczne w controllingu produkcyjnym koncentruje się na wyborze technologii, które zminimalizują niezawodność przebiegu procesu produkcji i jednocześnie pozwolą utrzymać odpowiedni poziom jakości wytwarzanych wyrobów. Na tym etapie planowania określony zostaje rodzaj procesu produkcyjnego, który bezpośrednio skorelowany jest ze strategicznym planem produkcji i możliwym wyposażeniem danej jednostki w potrzebne zasoby produkcyjne. Efektywność procesu controllingu zależy przede wszystkim od możliwości dopasowanie zdolności produkcyjnych do wyznaczonego planu lub odwrotnie. Głównym celem tego etapu prac controllingowych jest doprowadzenie do wzajemnego dopasowania pomiędzy dostępną technologią, elastycznością wykorzystania siły roboczej i środków produkcji oraz dostępnością technologii zastępczych.

Głównym zadaniem planowania operacyjnego jest określenie wielkości poszczególnych zleceń i serii produkcyjnych, zaplanowanie czasu obróbki dla każdego zlecenia oraz zaplanowanie stopnia wykorzystania maszyn. Działania te wpływają bezpośrednio na poziom planowanych kosztów dopasowania zdolności produkcyjnych, koszty przestoju, koszty przezbrojeń, koszty magazynowania produkcji zakończonej i produkcji w toku oraz koszty niedoborów materiałowych. Często zamiast zadań wyrażonych
w postaci kosztów, wyznacza się zadania w postaci minimalizacji długości cykli produkcyjnych, minimalizacji czasów przestojów, maksymalizacji obciążenia stanowisk czy minimalizacji odchyleń terminów produkcyjnych.

Zadaniem controllingu produkcyjnego jest współudział w przygotowaniu decyzji dotyczących podjęcia określonych zadań produkcyjnych we własnym zakresie lub zlecenia ich wykonania na zewnątrz, po dokonaniu oceny opłacalności tych przedsięwzięć. Kolejną funkcją controllingu produkcyjnego jest badanie możliwości wdrożenia nowoczesnych technologii produkcyjnych z punktu widzenia oceny ich wpływu na strukturę kosztów i układ logistyczny procesu produkcji3. Rachunek korzyści wynikających z organizacji „produkcji akurat na czas” powinien uwzględniać także ryzyko wystąpienia zakłóceń w przebiegu tego procesu. Znaczenie controllingu produkcyjnego jest bardziej widoczne w tych firmach, które w większym stopniu wykorzystują nowe zdobycze techniczne i technologiczne a także często wprowadzają na rynek nowe produkty i usługi. Jeszcze do niedawna najważniejszym celem firmy w sferze produkcyjnej było dążenie do najbardziej efektywnego wykorzystania zdolności produkcyjnych, co znajdowało swoje odzwierciedlenie w produkcji wielkoseryjnej. Ostatnie lata wskazują jednakże na zmianę tego trendu. Obecnie głównym celem tego odcinka działalności firmy jest dążenie do skracania cyklu wytwarzania określonych produktów, co pozwala na najlepsze dopasowanie się do oczekiwań klientów4. Modelowanie cyklu życia produkcji staje się więc warunkiem koniecznym w walce z konkurencją.

Budżetowanie w centrach produkcyjnych

Jednym z ważniejszych zadań controllingu produkcji jest wyznaczenie celów dla centrów odpowiedzialnych za wytwarzanie. Z nich wypływają bezpośrednio zadania, które zawarte są w okresowo sporządzanych budżetach. Nadrzędnym celem procesu budżetowania jest utrzymanie dyscypliny kosztów i czasu produkcji, od etapu projektowania poprzez przekazanie produktów do centrum przychodów kończąc. Budżetowanie pozwala zdyscyplinować i rozliczyć kierowników centrów produkcyjnych a także ocenić stopień wykorzystania powierzonych im czynników produkcji. Z określeniem zadań wiąże się potrzeba ustalenia zakresu samodzielności decyzyjnej kierownika. Wyznaczony zakres nie powinien ograniczać swobody podejmowania decyzji przez kierownictwo centrum produkcyjnego, gdyż naczelną zasadą controllingu jest zachowanie równoważnej triady: obowiązki, kompetencje oraz odpowiedzialność za wyniki. Uprawnienia przydzielone kierownictwu centrum produkcyjnego obejmują podstawowe funkcje zarządzania, takie jak: samodzielne formułowanie i ustalanie harmonogramu realizacji szczegółowych zadań, dobór metod, technik i narzędzi służących realizacji wyznaczonych zadań, uzyskanie środków finansowych na wprowadzenie systemów motywacyjnych, kontrolowanie sposobu zabezpieczenia planu działalności w potrzebne środki oraz współuczestniczenie w procesie oceny wykonania powierzonych zadań.

Wprowadzenie w życie wymienionych funkcji wywołuje potrzebę koordynowania decyzji podejmowanych na różnym szczeblu, które zapewnione jest przez sporządzanie budżetu. Budżetowanie należy obecnie do najbardziej znanego i najpowszechniej wykorzystywanego przez polskich menedżerów w praktyce instrumentu controllingu. Aby mogło stać się ono skutecznym narzędziem wyznaczania zadań dla centrów, musi odznaczać się wysokim stopniem realności. Poziom prognozowanych kosztów powinien z jednej strony umożliwić wykonanie zadań rzeczowych w terminie i na odpowiednim poziomie jakościowym, z drugiej zaś wpływać na wzrost racjonalizacji wykorzystania przydzielonych ośrodkowi zasobów dla uzyskania rezerw kosztowych. Realizacja tych założeń wymaga zwrócenia uwagi na plany operacyjne, tworzone na szczeblu całej firmy, gdyż dają one podstawę przeprowadzenia kontroli stopnia realizacji zadań.

W budżetowaniu wykorzystuje się głównie wymierne parametry a każdy proces gospodarczy można kwantyfikować w jednostkach naturalnych oraz finansowych. Jednostki naturalne informują o takich parametrach, jak ilość oraz jakość, a jednostki finansowe informują natomiast o wartości czynników wymiernych ilościowo. Przebiegi poszczególnych procesów produkcyjnych są wyrażane w pierwszej kolejności w jednostkach naturalnych, a dopiero później przeliczane na jednostki finansowe. Jednak ze względu na złożoność niektórych procesów ich przebieg da się sparametryzować jedynie za pomocą wartości finansowych. W takim przypadku możliwe jest określenie tylko ogólnych pozycji kosztów i przychodów związanych z realizacją takiego procesu, niemożliwe jest natomiast wyznaczenie wszystkich ich parametrów ilościowych. Pogarsza to warunki sprawnego zarządzania, gdyż nadzorowi podlegają tylko skutki zaistniałego procesu, a nie czynniki go tworzące.

Procedura wyznaczania zadań dla centrów produkcyjnych rozpoczyna się od pozyskania z działów sprzedaży informacji o prognozowanej sprzedaży.

Na podstawie zatwierdzonego planu sprzedaży, w ujęciu asortymentowo-ilościowym i terminowym konstruuje się plan produkcji. Należy przy tym uwzględnić wewnętrzne czynniki wpływające na jego poziom, takie jak zdolności produkcyjne, zasoby siły roboczej, zabezpieczenie materiałowe czy energetyczne. Szczególnie ważne jest określenie posiadanej zdolności produkcyjnej w przekroju faz technologicznych i stanowisk pracy. Umożliwi to rzetelne określenie zadań produkcyjnych w założonych okresach. Nie bez wpływu na jakość budżetu ma niedostosowanie zatrudnienia do charakteru realizowanych zadań, co przejawia się brakiem pracowników o określonych kwalifikacjach, przy jednoczesnym okresowym nadmiarze pracowników zbędnych. Kolejną przeszkodą jest nierealne planowanie absencji pracowniczej, znacznie utrudniające sporządzenie dokładnego zestawienia czasu pracy. Te podstawowe trudności rzeczowego planowania przenoszą się później na planowanie kosztów.
W trakcie opracowywania budżetu dla centrum produkcyjnego konieczne jest:
-  przyjęcie za podstawę budżetowania norm technicznego zużycia czynników produkcji,
-  usystematyzowanie kosztów według jednorodnych pozycji rodzajowych,
-  rozdzielenie budżetowanych kosztów na proces podstawowy oraz pomocniczy,
-  podział kosztów procesu podstawowego i pomocniczego na zmienne i stałe,
-  ustalenie zakresu odpowiedzialności za generowane koszty, poprzez ich podział na kontrolowane i niekontrolowane przez kierownika produkcji.

Fundamentem dobrego budżetu jest weryfikacja istniejących w firmie norm. Ich nieaktualność jest głównym powodem nieprawidłowości występujących w budżecie. Chodzi tu głównie o bazę normatywną związaną z procesem podstawowym, gdyż jej brak praktycznie uniemożliwia planowanie wielkości produkcji oraz kosztów. Konieczne jest przede wszystkim uporządkowanie technologii produkcji i likwidacja rozbieżności pomiędzy dokumentacją technologiczną a technologią stosowaną w miejscu powstawania kosztów oraz weryfikacja obowiązujących w przedsiębiorstwie norm materiałowych i norm pracy.

Po zweryfikowaniu norm należy przygotować budżet kosztów, który najczęściej opiera się na układzie rodzajowym zakładowego planu kont. Wybór tego układu podyktowany jest wieloma czynnikami, a najważniejszy z nich to fakt zadawalającej jego znajomości przez kierowników, którzy jeszcze przed wdrożeniem controllingu opisywali dokumenty księgowe w oparciu o ten podział9. Każdy rodzaj kosztu ma przypisany numer, który ułatwia ewidencję, przyśpiesza dekretację dokumentów księgowych. W perspektywie ułatwia on wdrożenie zintegrowanych systemów informatycznych, wspomagających controllera w rozliczeniu z wykonania powierzonych kierownikowi zadań.

Przy projektowaniu budżetu należy rozdzielić koszty działalności podstawowej od pomocniczej, która nie jest bezpośrednio zaangażowana w proces wytwarzania produktów, lecz wspomaga zasadniczy proces produkcyjny. Praktycznie nierealne jest znalezienie dla nich miar umożliwiających rzeczywiste ich rozliczenie. Osobne traktowanie procesów podstawowych i pomocniczych ułatwia realizację kolejnego etapu procesu budżetowania, jakim jest podział kosztów na stałe i zmienne. Opracowując budżet, należy w miarę dokładnie ustalić sposób ich reagowania na zmiany poziomu produkcji. Generalnie koszty podstawowe i pomocnicze procesu podstawowego są funkcją wielkości produkcji a koszty ponoszone w procesie pomocniczym są przeważnie funkcją czasu, co powoduje, że są one niezależne od stopnia wykorzystania potencjału produkcyjnego.

Właściwe zestawienie kosztów, w układzie stałe i zmienne, pozwala przystąpić do kolejnej czynności. Polega ona na przypisaniu odpowiedzialności za konkretny rodzaj kosztu, co w późniejszej ocenie stopnia wykonania zadań, pozwala wskazać winnych powstałych niedociągnięć. Koszty dzieli się, więc na kontrolowane przez kierownika i niekontrolowane przez niego, które zależne są od zmian występujących w otoczeniu centrum produkcyjnego.

Realizacja wyżej wymienionych wstępnych procedur pozwala przystąpić do zasadniczego procesu budowy budżetu kosztów dla centrów produkcyjnych w ujęciu wartościowym. Typowymi składnikami kosztów procesów podstawowych, które podlegają budżetowaniu są: koszty materiałów podstawowych i pomocniczych, robocizna podstawowa i pomocnicza wraz ze świadczeniami (płace pracowników fizycznych), koszty zużycia energii elektrycznej i innych mediów, koszty administracji, amortyzacja oraz koszty przygotowania produkcji, narzędzi i oprzyrządowania specjalnego oraz obróbki obcej. Udział pierwszych dwóch rodzajów kosztów w łącznych kosztach centrum jest największy, stąd najwięcej uwagi w procesie budżetowania należy im poświęcić.

Drugim istotnym składnikiem procesu budżetowania kosztów centrum produkcyjnego jest robocizna, która określa wynagrodzenie za czas pracy poświęcony na wykonanie określonych czynności produkcyjnych. Aby sporządzić budżet kosztu płacy podstawowej dla centrum produkcyjnego, należy wyliczyć:
1. budżetowany koszt płacy podstawowej dla całej produkcji danego centrum, w ramach danej grupy asortymentowej,
2. planowane wykorzystanie czasu pracy dla całej produkcji centrum kosztów,
a następnie pomnożyć je przez planowaną stawkę za godzinę pracy w ramach określonego miejsca powstawania kosztów.
Budżet pozostałych kosztów (m.in. zużycie energii elektrycznej, cieplnej, wody, ścieków, gazu, paliwa technologicznego, sprężonego powietrza) przygotowuje się w oparciu o prognozę ich zużycia, przy założonej w budżetowanym okresie skali prowadzonej działalności gospodarczej. O ile jest to możliwe, rozliczenie tych mediów na centra produkcyjne powinno być dokonane na podstawie wskazań układów pomiarowo-rozliczeniowych. Docelowo należy więc dążyć do wyeliminowania rozliczeń ryczałtowych, pozostawiając je tylko w przypadkach ekonomicznie uzasadnionych. Omówione powyżej koszty mają przeważnie charakter zmienny. Zalicza się także do nich koszty utrzymania gotowości maszyn i urządzeń, które związane są z koniecznymi do przeprowadzenia remontami bieżącymi.

Budżetowane koszty procesów pomocniczych mają charakter stały, a na ich poziom kierownik produkcji nie ma bezpośredniego wpływu. Są to koszty o dokładnie określonym poziomie, związane z realizacją podpisanych umów oraz te, które są wynikiem podjętych przez zarząd decyzji. Część kosztów zależy natomiast od zmiany poziomu zamówień oraz akceptowanych form i terminów płatności.

Rozliczenie odchyleń budżetu centrum produkcyjnego

Monitorowanie działalności centrów produkcyjnych realizowane jest zwykle poprzez proces sterowania i kontrolę wykonania budżetu produkcji. Dlatego po upływie okresu, na jaki sporządzony został budżet, następuje kontrola osiągniętych rezultatów. Wyodrębnione w toku kontroli odchylenia od budżetu kosztów, ustalone poprzez porównanie wykonania z danymi budżetu, pozwalają na ocenę, czy podjęte decyzje były poprawne, czy prawidłowo zrealizowane i czy przyniosły spodziewane efekty. Wnioski z analizy wykonania budżetu stanowią podstawę do podjęcia działań korygujących.

System rozliczania kierowników z wykonania zadań obejmuje zarówno sprzężenia wyprzedzające, jak i zwrotne. Te pierwsze oznaczają, że wielkości założone w budżecie centrum produkcyjnego powinny być przewidzianymi rzeczywistymi jego wynikami, a podjęcie działań korygujących następuje jeszcze przed pojawieniem się odchyleń. Sterowanie zwrotne obejmuje natomiast proces porównywania osiągniętych stanów na wyjściu z założonymi w budżecie i podejmowanie działań korygujących powstałe odchylenia.
Sprawozdaniem, które dostarcza porównań pomiędzy danymi rzeczywistymi a planowanymi, jest raport z wykonania budżetów. Wykazuje on wartości planowane, skorygowane, rzeczywiste oraz odchylenia od przewidywanych wartości. Przeprowadzenie korekty jest konsekwencją innego niż zaplanowano stopnia wykorzystania zdolności produkcyjnej. Dzięki temu możliwe jest wyliczenie poziomu kosztów dla faktycznie zrealizowanego poziomu produkcji. Poza bieżącymi odchyleniami analizuje się także powstałe od początku okresu budżetowego odchylenia w układzie narastającym. Dzięki kumulowanym wartościom kosztów kierownik otrzymuje bieżącą informację o stopniu realizacji rocznego budżetu. W uzasadnionych przypadkach mogą zdarzyć się sytuacje, w których wykonanie zadań miesięcznych odbiega od przyjętych założeń, przy czym zawsze należy dążyć do pełnej realizacji rocznego budżetu.

Zadaniem controllingu w centrach produkcyjnych jest nie tyle wykazanie odchyleń od przyjętych założeń, co ustalenie przyczyn ich powstawania i podjęcie działań w celu ich wyeliminowania. Jest to szczególnie ważne w controllingu operacyjnym, gdzie dopływ informacji do kierowników jest stosunkowo szybki i działania korygujące mogą być również szybko podjęte. Prawidłowo funkcjonujący system controllingu zapewnia rzetelną informację, zamieszczaną w okresowo sporządzanych raportach, która pozwala na obiektywną ocenę powstałych odchyleń.

Narzędziem do opracowania analizy przyczyno-skutkowej odchyleń oraz prezentacji odchyleń od kosztów rzeczywiście poniesionych w okresie budżetowym w relacji do kosztów budżetowanych może być karta analizy przyczynowo-skutkowej odchyleń – APO (tabela 4). Posiada ona własny numer porządkowy składający się z trzech elementów: liczby porządkowej karty nadawanej w ramach firmy w ciągu roku budżetowego, dwóch ostatnich cyfr roku budżetowego oraz trójznakowego symbolu firmy.

Uwzględniając stopień agregacji budżetu, w którym zaplanowane są poszczególne pozycje kosztowe możemy mówić o analizie odchyleń w budżetach jednostkowych i zbiorczych. Karta analizy przyczynowo-skutkowej odchyleń dotycząca pozycji budżetu zbiorczego powstaje wyłącznie w wyniku zagregowania kart analizy budżetów jednostkowych wchodzących w skład budżetu zbiorczego. Karty zbiorcze APO powstają wówczas w wyniku sumowania odchyleń zawartych w zatwierdzonych wcześniej kartach jednostkowych. Jeśli karty jednostkowe uzyskały akceptację, to automatycznie uzyskują je także karty zbiorcze. Podobna zasada obowiązuje w kryterium długości okresu, który obejmuje analiza. Miesięczne analizy są agregowane na kwartalne karty analizy przyczynowo-skutkowej odchyleń, a te z kolei na okresy roczne.

Kontrola wykonania budżetu wskazuje na problemy i zakłócenia, jakie występują podczas realizacji założonych w budżecie centrum produkcyjnego celów. Źródłem tych zakłóceń mogą być nieprzewidziane zmiany środowiska zewnętrznego lub czynniki występujące wewnątrz centrum produkcyjnego. Występujące zakłócenia mogą spowodować konieczność podjęcia decyzji o zmianie założeń dotyczących pewnych pozycji budżetowych. Decyzję o wprowadzeniu korekt podejmują odpowiednie Rady Budżetowe w zależności od rodzaju budżetu, skali zmiany czy jej wpływu na inne budżety. Każda korekta jest procesem złożonym, dlatego kierownicy centrów produkcyjnych odpowiedzialne za decyzje o korektach powinny każdorazowo w ścisłej współpracy z controllerem oszacować nakłady i korzyści wynikające z przeprowadzenia korekty. Rodzaj działania, jakie zostanie podjęte w celu skorygowania budżetu zależy od przyczyny, która spowodowała wystąpienie zakłócenia, rodzaju budżetu, do którego będzie wprowadzana korekta czy pozycji kosztowych podlegających korekcie. Wnioski z korekty w przypadku przekroczenia ustalonych dla centrum produkcyjnego progów reakcji są zgłaszane do Zarządu firmy. Reakcja na korzystne bądź niekorzystne odchylenia i podejmowanie działań zaradczych jest głównym zadaniem menedżerów kierujących wewnętrznymi ośrodkami odpowiedzialności. Stąd pierwszym kryterium rozliczenia kierowników takich centrów jest dotrzymanie podpisanego przez nich budżetu i utrzymanie się w dozwolonych od niego odchyleniach.

W procesie produkcji controller w znikomym stopniu może wpływać na bieżące decyzje kadry odpowiedzialnej za prawidłowość technicznego przebiegu tego procesu. Nie może on decydować o tym, co należy wytwarzać czy jakiego rodzaju maszyny i narzędzia należy użyć. O technologicznych aspektach działalności centrum, tj. m.in. wyborze rodzaju procesu produkcyjnego, doborze mocy produkcyjnej czy liczbie zaangażowanych pracowników decyduje wiedza i doświadczenie kierownika ds. produkcji. Zainteresowanie controllera sferą technologiczną jest jednakże niezbędne w obszarze dotyczącym optymalizacji wykorzystania tych czynników. Controller służy swoim doświadczeniem oraz umiejętnościami, próbując znaleźć punkty odniesienia technicznych parametrów, uzyskiwanych wewnątrz przedsiębiorstwa, na tle dynamicznie zmieniających się warunków zewnętrznych firmy. Jego rozległa praktyczna wiedza umożliwia kierownikom produkcyjnym stworzenie bazy porównawczej uzyskiwanych rezultatów na tle konkurencji. Obecność controllera -w sferze technologicznej- jest także niezbędna w dyskusjach dotyczących programu inwestycji opracowywanego dla poszczególnych centrów produkcyjnych. Planowanie wykorzystania nowego urządzenia, jego wymiana czy modernizacja, ma bowiem bezpośredni wpływ na poziom zdolności wytwórczych danego centrum. Controller, jako koordynator, dąży też do tego, aby decyzje poszczególnych kierowników zgodne były ze strategią przyjętą przez zarząd firmy.


Dr Janusz Nesterak
Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie


Zobacz artykuł w formacie pdf

środa, 17 marca 2010

Controlingowy rachunek marż pokrycia w centrach odpowiedzialności

Kierownicy centrów odpowiedzialności stoją w obliczu konieczności ciągłego podejmowania bieżących i perspektywicznych decyzji. Wpływa to na konieczność wdrożenia systemu informacyjnego i stworzenia sprawnie działającego systemu ocen, co umożliwi powiązanie uzyskanych efektów z systemem motywacyjnym.

Centra przychodów i zysków odpowiedzialne są głównie za wielkość wygenerowanych przychodów ze sprzedaży produktów i usług, które oferowane są klientom zewnętrznym oraz odbiorcom wewnątrz firmy. Kierownicy centrów dbają o racjonalność kosztów sprzedaży związanych z pozyskaniem klientów, oraz efektywność powiązanych z nimi przedsięwzięć marketingowych. Odpowiadają oni za te koszty, które są niezbędne dla uzyskania podstawowego efektu, jakim jest zakładany w budżecie poziom sprzedaży. Kierownik centrum zysku odpowiedzialny jest dodatkowo za wielkość kosztów produkcyjnych poniesionych w procesie wytwarzania produktu.

Przed przystąpieniem do rozliczenia kierownika centrum odpowiedzialności z powierzonych mu zadań należy na wstępie przygotować właściwą i rzetelną bazę tej oceny. Doświadczenia wielu firm dowodzą, że istnieje duże prawdopodobieństwo nieprawidłowego ustalenia niektórych parametrów, które stają się później składnikiem oceny. Dotyczy to między innymi problemu przyjęcia prawidłowych cen grup asortymentowych, gdyż często się zdarza, że są one ustalane przypadkowo, przez co mogą się stać przyczyną podjęcia błędnych decyzji gospodarczych. Aby tego uniknąć, konieczne jest przeprowadzenie rzetelnej kalkulacji kosztów jednostkowych wyrobów, tak aby wykazywany zysk jednostkowy był z jednej strony możliwy do osiągnięcia, z drugiej zaś akceptowany przez rynek. Wymagana jest więc tu daleko posunięta ingerencja, zmierzająca w kierunku uporządkowania i uwiarygodnienia rachunku kosztów, stosowanego w ośrodkach odpowiedzialności1. Priorytetowe znaczenie ma oparty na koncepcji rachunku kosztów zmiennych model odzwierciedlający wielostopniowo, wieloblokowo, a także wielopoziomowo koszty zmienne, stałe oraz
wynik operacyjny procesów gospodarczych zachodzących w firmie.

Konieczność wyodrębnienia bloków wynika z faktu, że controlling potrzebuje szczegółowych informacji o grupowaniu kosztów i wyników, które precyzyjniej odzwierciedlają zjawiska, ich elementy i wzajemne relacje. Wymaga to odpowiedniego podziału kosztów zmiennych na poszczególne produkty oraz kosztów stałych jednoznacznie związanych z jednostką wytwórczą oraz przypisanych w drodze ich alokacji. Wieloblokowy rachunek zysków i strat zakłada, że każdemu produktowi odpowiada jeden blok rachunku. W celu ustalenia wyniku operacyjnego całej firmy należy utworzyć specjalny blok rachunku dla łącznych danych. Celem tego rachunku jest usprawnienie sterowania rentownością w centrach odpowiedzialności. Wynik finansowy, tzw. marża pokrycia (ang. contribution margin; niem. Deckungsbeitrag), ustalony dla centrów przychodu i zysku, staje się elementem oceny dokonań określonego kierownika. Wartość marży pokrycia wyznaczona na kolejnych szczeblach zarządzania niesie informacje istotne dla polityki alokacji środków inwestycyjnych oraz pozwala na pomiar dokonań poszczególnych centrów.

Celem artykułu jest prezentacja zasad budowy wielkoblokowego rachunku wyników, który stanowi bazę do konstrukcji mierników oceny stopnia realizacji zadań w centrach odpowiedzialności.

Wyznaczanie wyników centrów w oparciu marże pokrycia


Punktem wyjścia budowy modelu rachunku ekonomicznego wykorzystywanego w controllingu jest krótkoterminowy rachunek wyników. Należy on do ważniejszych instrumentów kierowania a korzystają z niego głównie menedżerowie firmy. W rachunku tym dla wyliczenia wyniku konieczne jest odjęcie od sumy uzyskanych marż na wszystkich sprzedanych produktach bloku kosztów stałych. Są to koszty, które w całości obciążają wynik brutto sprzedaży danego okresu. Uniemożliwia to ich przyporządkowanie nośnikom kosztów (produktom), ale też ośrodkom decyzyjnym, co wyklucza ich wykorzystanie w procesie wyznaczania zadań centrom odpowiedzialności. Rachunek ten pozwala natomiast na porównanie osiągniętych przychodów ze sprzedaży produktów i usług z poniesionymi kosztami zmiennymi. Uzyskuje się dzięki temu informację o udziale poszczególnych produktów w wytworzeniu kwoty marży pokrycia kosztów.

Ujmowanie kosztów stałych w jednym bloku, a następnie próba ich przypisania do poszczególnych grup produktów, może spowodować wykazanie ujemnego wyniku na jednej z grup produktów. Na tej podstawie należałoby podjąć decyzje o wyłączeniu tej grupy z produkcji w celu podniesienia wyniku całej jednostki gospodarczej. Decyzja taka nie zawsze jest słuszna, gdyż wyeliminowanie tej grupy produktów może pogorszyć wynik określonego centrum. Produkty te można ocenić pozytywnie, gdyż tworzą one łączną marże pokrycia. Wyłączenie z produkcji nastąpić powinno dopiero wówczas, gdy moce produkcyjne przeznaczone dla tej grupy produktów zostaną wykorzystane do wytwarzania innych produktów lub rozpocznie się produkcję nowych wyrobów. Ustalony w taki sposób wynik jednostkowy nie powinien być podstawą decyzji o eliminowaniu lub promowaniu grup produktów. W celu określenia dochodowości poszczególnych grup produktów konieczne jest obliczenie procentowego udziału marży pokrycia danej grupy w przychodach ze sprzedaży. Uzyskiwane z produktów marże pokrycia kosztów są korzystne do momentu zapewniającego pokrycie kosztów stałych centrum zysku. Im wyższa suma wszystkich marż, tym pewniejsze i szybsze jest pokrycie kosztów stałych. Informacje o marżach pokrycia są dla menedżerom działu marketingu i zbytu istotnym elementem kierowania. Na podstawie ich wysokości można ustalić listę rankingową poszczególnych produktów oraz dokonać wyboru tych grup produktów, które zapewnią większe zyski.
Zaprezentowany zwykły rachunek kosztów bezpośrednich, ujmujący koszty stałe w jednym bloku, w praktyce controllingu wymaga dalszej rozbudowy. Zostaje on przekształcony w dwustopniowy rachunek kosztów bezpośrednich, który jest bardziej nastawiony na osiągnięcie celów stawianych przed controllingiem.

Myślą przewodnią tego układu jest dążenie do takiego sterowania przedsiębiorstwem, by decyzje menedżerów podejmowane były nie tylko na podstawie informacji o przychodach uzyskanych ze sprzedaży i kosztach zmiennych, ale także uwzględniały części kosztów stałych. Dotyczy to tych kosztów stałych, na poziom których kierownik danego ośrodka odpowiedzialności ma wpływ. Dzięki takiemu rozdzieleniu kosztów stałych zarządzający mają lepszy wgląd w strukturę ponoszonych przez przedsiębiorstwo kosztów. Umożliwia im to przeprowadzenie prawidłowej oceny wpływu działalności danego ośrodka odpowiedzialności na całkowity wynik uzyskany przez przedsiębiorstwo. Dwustopniowy rachunek kosztów bezpośrednich pozwala na uzyskanie przez menedżerów przedsiębiorstwa informacji na temat rodzaju działań, jakie powinny być przeprowadzone dla poprawy wyniku ekonomicznego. Przyczynia się do tego znajomość marży pokrycia kosztów I, której poziom staje się bazą do stworzenia rankingu produktów wytwarzanych w przedsiębiorstwie. Marża pokrycia kosztów II pozwala natomiast stwierdzić, która grupa produktów i w jakim stopniu przyczynia się do uzyskania przez przedsiębiorstwo zysku. Dwustopniowy rachunek wyników jest bardzo przydatny w przedsiębiorstwach małych i średnich. Nie jest zbyt czasochłonny i może być sporządzany raz w miesiącu bez większych nakładów pracy.

Wielostopniowy rachunek wyników w centrach odpowiedzialności

Dążenie do lepszego oddziaływania na ekonomiczność podejmowanych w centrach decyzji skłoniło do wypracowania w praktyce koncepcji wielostopniowego rachunku wyników. Jego praktyczne wykorzystanie wymaga stworzenia szczegółowej struktury przychodów ze sprzedaży, odpowiadającej strukturze kosztów zmiennych produktów i innych obiektów kosztów. Ten system rachunku stosuje się w planowaniu i w sprawozdaniach wewnętrznych właściwych rachunkowości centrów (rysunek 3). Wielowarstwowość tego rachunku wynika z ujęcia kosztów stałych w wielu blokach uwzględniających5:

  • różny stopień identyfikacji z produktami, grupami produktów, miejscami powstawania, ośrodkami odpowiedzialności,
  • rozróżnienie kosztów ze względu na czas, w którym konieczne było wydatkowanie środków pieniężnych,
  • podział kosztów stałych ze względu na możliwość ich zredukowania w krótkim, średnim i długim czasie.

Podział kosztów stałych na podbloki ma istotne znaczenie dla skuteczności wdrażanego systemu controllingu. Wzrasta dzięki temu dokładność rachunku i stworzona zostaje możliwość powiązania wytworzonych w danym okresie obrachunkowym produktów z jednostkami organizacyjnymi podległymi poszczególnym ośrodkom decyzyjnym firmy. W rachunku tym wyodrębnia się najczęściej następujące podgrupy kosztów stałych, które związane są z:

  • konkretnym produktem - zalicza się tu koszty, które można bezpośrednio przyporządkować określonej grupie wytworzonych i sprzedanych w danym okresie obrachunkowym produktów (koszty reklamy produktu, koszty wydziałowe centrum, które wytwarza dany produkt);
  • grupą produktów – są to takie koszty, których nie można przenieść do pojedynczego produktu, ale możliwe jest bezpośrednie ich przypisanie do grupy produktów (stałe koszt sprzedaży, z tytułu realizacji przedsięwzięć promocyjnych, pod warunkiem że dotyczyły całej grupy produktów);
  • stanowiskiem powstawania kosztów – to te koszty, które odnosi się do kilku grup produktów (koszt energii zużywanej do oświetlenia hali produkcyjnej, w której wytwarza się kilka grup produktów; koszty wynagrodzenia kierownika oddziału, w którym wytwarzane są różne grupy wyrobów);
  • obszarem powstawania kosztów; grupując koszty stałe w bardziej globalny sposób, który jest związany z ośrodkami decyzyjnymi skupiającymi uprawnienia do zarządzania poszczególnymi funkcjami firmy uzyskuje się obszar powstawania kosztów (wynagrodzenia kierownictwa obszarów funkcjonalnych firmy (zapatrzenie, produkcja, marketing, finanse);
  • innymi kosztami stałymi firmy, które nie można bezpośrednio wiązać z wymienionymi grupami kosztów (koszty ogólnoadministracyjne i ogólnogospodarcze, wynagrodzenie zarządu).

Podzielony według tych kryteriów blok kosztów stałych jest z kolei stopniowo zestawiany z przychodami ze sprzedaży produktów i usług, dając w rezultacie zorganizowany układ marż pokrycia kosztów. Uzyskuje się dzięki temu lepszy wgląd w strukturę wyniku, co pozwala na jego wykorzystanie w procesie wyznaczania zadań wydzielonym w firmie centrom zysku.

Marża pokrycia kosztów I, stanowiąca różnicę pomiędzy przychodami ze sprzedaży a kosztami zmiennymi wyrobów, jest wkładem na pokrycie wszystkich kosztów stałych i zysku. Umożliwia ona sterowanie poziomem sprzedaży poprzez wskazanie tych produktów, które zapewniają uzyskanie maksymalnego przyrostu łącznej marży danego ośrodka odpowiedzialności. Marża brutto II jest uważana za najbardziej realne kryterium pomiaru efektywności. Z jednej strony przychody ze sprzedaży są pomniejszane o rabaty, upusty, z drugiej zaś indywidualnie ustalone według produktów koszty zmienne i indywidualne koszty stałe nie są zniekształcone przez żadne arbitralne klucze rozliczeniowe. Marża brutto II brana jest pod uwagę przy ocenie opłacalności produktów. Służy jako podstawa do obliczenia stopy marży brutto do przychodu ze sprzedaży, czyli procentowego wkładu na pokrycie kosztów stałych i zysku. Marża brutto III służy natomiast do oceny rentowności poszczególnych grup asortymentowych. Po odjęciu kosztów stałych centrów odpowiedzialności otrzymuje się marżę brutto IV, wykorzystywaną w controllingu do oceny kierowników centrów. Służy ona lepiej do budowy systemów motywacyjnych niż wynik operacyjny firmy, którego obliczenie wymaga umownego doliczania kosztów ogólnego zarządu. Wynik operacyjny firmy otrzymuje się po odjęciu od marży IV kosztów ogólnego zarządu oraz kosztów sprzedaży7. Stanowi on nadwyżkę przychodów ze sprzedaży nad kosztami zmiennymi, która pozostaje w gestii firmy po pokryciu wszystkich grup kosztów stałych.

Podsumowanie

Zaprezentowany powyżej rachunek marż pokrycia pozwala na odwzorowanie zarówno ogólnej struktury marży brutto, jak i marży w poszczególnych obszarach działania firmy8. W ten sposób menedżerowie różnych szczebli i obszarów są informowani o finansowych rezultatach jednostek przez nich zarządzanych. Struktura tego rachunku jest zorientowana rynkowo i przystosowana do potrzeb controllingowego systemu rozliczania odpowiedzialności kierowników centrów gospodarczych. Spełnia on wiele funkcji, wśród których za nadrzędne uznaje się:

  • generowanie znacznego zasobu danych służących podejmowaniu decyzji w obszarach sterowania rentownością i zarządzania kosztami,integrację decyzji podejmowanych samodzielnie przez kierowników centrów zysku z celami całego przedsiębiorstwa,
  • operowanie pomiarem realizacji wyznaczonych zadań potrzebnym do wdrożenia systemów motywacyjnych.

Warunkiem niezbędnym dla realizacji wymienionych funkcji jest dostosowanie konstrukcji tych rachunków do rzeczywistego podziału uprawnień decyzyjnych i stała weryfikacja przyjętych rozwiązań.
Omówiony wielostopniowy, wieloblokowy i wielopoziomowy rachunek zysków i strat znajduje szerokie zastosowanie w przedsiębiorstwach przemysłowych, handlowych oraz usługowych w wielu rozwiniętych krajach. Jego zaprojektowanie i wprowadzenie do polskich przedsiębiorstw wymaga poważnej rekonstrukcji tradycyjnego rachunku kosztów. Struktura tego rachunku jest zorientowana rynkowo i przystosowana do rachunkowości pozwalającej rozliczyć z odpowiedzialności kierowników centrów. Jest to więc wielozadaniowy system rachunku pozwalający na generowanie znacznych informacji służących podejmowaniu trafnych decyzji w obszarze sterowania rentownością i zarządzania kosztami. Umożliwia równocześnie pomiar dokonań potrzebny do realizacji systemów motywacyjnych, które są integralną częścią controllingu operacyjnego.


Dr Janusz Nesterak
Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie


Zobacz artykuł w formacie pdf

sobota, 27 lutego 2010

Funkcje controllingu w procesie zarządzania firmą

W środowiskach menedżerskich controlling staje się powoli synonimem systemu zarządzania skutecznego w walce z kryzysem, inflacją, konkurencją i narastającą zmiennością otoczenia. Wśród praktyków i teoretyków postrzegany jest on jako profesjonalny sposób zarządzania przedsiębiorstwem, który od momentu powstania do obecnych czasów podlegał licznym przeobrażeniom i modyfikacjom, adaptując się do wymagań gospodarki rynkowej.

Idea controllingu w przedsiębiorstwie

Pojęcie controlling najczęściej kojarzy się z kontrolą czegoś lub kogoś, tymczasem w języku angielskim „to control” najogólniej oznacza sterowanie, regulowanie, czy też utrzymywanie pod kontrolą procesów społeczno-materialnych i wyników gospodarczych w przedsiębiorstwie. Korzenie controllingu sięgają czasów średniowiecza, kiedy to w XV wieku utworzone zostało na angielskim dworze królewskim stanowisko określane jako „Countrollour”. Przypisano mu zadania nadzoru oraz weryfikacji zapisów dotyczących przepływu strumieni środków finansowych oraz dóbr materialnych i usług.

Za kolebkę controllingu -w jego współczesnym rozumieniu- uznaje się Stany Zjednoczone, gdzie w drugiej połowie XVII wieku powstawały pierwsze stanowiska związane z kontrolą zarządzania finansami publicznymi. W 1778 roku założono Komisję zajmującą się monitorowaniem wykonania budżetu Stanów Zjednoczonych. Zastosowanie controllingu w gospodarce przypada na koniec XIX wieku. Wiąże się ono z dynamicznym rozwojem gospodarki Stanów Zjednoczonych oraz powstawaniem w przedsiębiorstwach pierwszych stanowisk controllerów. Inspiratorem zastosowania rozwiązań controllingu w przedsiębiorstwach były istniejące w Stanach Zjednoczonych towarzystwa kolei żelaznej. Funkcjonujące tam przedsiębiorstwa Atchinson, Topeka and Santa Fe Railroad Company utworzyły w 1880 roku pierwsze stanowiska controllerów (ang. comptroller). Równolegle rozwiązania te wdrażano w przemyśle. W 1892 roku rozpoczęto stosowanie technik controllingowych w General Electric Company.

W 1921 roku pojawia się pojęcie controllera w rozumieniu osoby, której główną funkcją było odpowiadanie za budżet i rachunkowość przedsiębiorstwa. Natomiast w latach 1925-1940 przekształcono ideę sterowania, odwołującej się dotychczas tylko do zadań realizowanych przez controllera, w rozbudowany układ rozwiązań instytucjonalnych, kompleksowo wspierających zarządzanie firmą.
Wśród czynników przyśpieszających zastosowanie rozwiązań proponowanych przez controlling na szczególną uwagę zasługują:

  • stale wzrastającą wielkość przedsiębiorstw i narastające w powiązaniu z tym problemy z koordynacją działalności gospodarczej,
  • światowy kryzys gospodarczy,
  • silna walka konkurencyjna,
  • trudności w przewidywaniu koniunktury gospodarczej,
  • silne związki nauki z praktyką gospodarczą.

Czynniki te wymusiły na menedżerach konieczność większej dbałości o wzrost efektywności gospodarowania. Controlling oferował wówczas narzędzia umożliwiające jasne wytyczanie celów oraz sprawne weryfikowanie obszarów niedomagań w firmie. Rosnące zainteresowanie controllingiem doprowadziło do utworzenia w 1931 roku w Stanach Zjednoczonych Controller’s Institute of America (Amerykański Instytut Controllerów), istniejącego do dnia dzisiejszego pod nazwą Financial Executives Institute – FEI. Instytut ten od 1934 roku rozpoczął wydawanie czasopisma „The Controller” (od 1962 roku „Financial Executive”), na łamach którego po raz pierwszy opublikowano katalog zadań controllera. W 1944 roku utworzony został w USA instytut naukowy Controllership Foundation, który działa obecnie pod nazwą Financial Executives Research Foundation.

We współczesnej gospodarce amerykańskiej rola controllingu sprowadza się do opracowania i wprowadzenia kompleksowego systemu służącego optymalnemu wykorzystaniu posiadanych zasobów w celu wzrostu efektywności funkcjonowania podmiotu gospodarczego, przy równoczesnym umożliwieniu mu szybkiego reagowania na zmiany występujące w otoczeniu. W takim rozumieniu controlling to "podsystem kierowania firmą obejmujący w swym zakresie funkcję planowania, kontroli oraz informacji w celu rozwoju, adaptacji i koordynacji działań całego systemu".

W gospodarkach państw europejskich controlling praktycznie pojawił się dopiero w latach sześćdziesiątych obecnego stulecia wraz z powstaniem filii dużych korporacji amerykańskich8. Przedsiębiorstwa te zainteresowane były ujednoliceniem stosowanej w USA i Europie technologii zarządzania. Bezpośrednie przeniesienie rozwiązań stosowanych w firmach macierzystych na grunt europejski nie dało jednak spodziewanych efektów. W dużej mierze zostało to spowodowane specyficznymi warunkami gospodarczymi, w jakich funkcjonowały europejskie przedsiębiorstwa oraz błędami w interpretacji rozwiązań amerykańskich. Widoczne wszakże korzyści praktycznego wykorzystania controllingu przyczyniły się do rozwoju teoretycznych opracowań na ten temat i prób dopasowania jego koncepcji do warunków europejskich. Szczególnie aktywną rolę w procesie adaptacyjnym odegrała nauka i praktyka ośrodków funkcjonujących w Niemczech (m.in. Controller Akademie w Gauting) oraz we Francji (m.in. Institut de Controle de Gestion). W krajach tych teoretyczne rozwiązania przyczyniły się do wypracowania nowych technik wspomagania procesu podejmowania decyzji i metod działania. Rozwiązania opracowane w ośrodkach naukowych, podlegały procesowi stałego doskonalenia a obecnie znajdują powszechne zastosowanie w procesie zarządzania.

Rola controllingu w przedsiębiorstwie

W literaturze ekonomicznej dominuje traktowanie controllingu jako koncepcji zarządzania a jej następstwem jest objaśnianie celów controllingu w aspekcie zadań stojących przed procesem zarządzania. Naczelnym jego celem według tej koncepcji jest zapewnienie dalszego istnienia przedsiębiorstwa w coraz trudniejszych warunkach otoczenia.

Za twórcę nowoczesnej teorii zarządzania uznaje się H.Fayola, który swoje poglądy koncentrował na typowych elementach działalności kierowniczej, tj. na funkcjach zarządzania, do których zaliczył:

  • przewidywanie - planowanie,
  • organizowanie, połączone z koordynowaniem,
  • rozkazywanie - decydowanie,
  • kontrolowanie i motywowanie.

Na temat liczby oraz zakresu funkcji zarządzania panują w literaturze przedmiotu zróżnicowane poglądy, które jednakże w praktyce tworzą określony zbiór typowych, powtarzalnych czynności i decyzji kierowniczych. Stanowią one logiczny ciąg określonych zagadnień oraz działań zmierzających do osiągnięcia celu firmy.

Pojęcie controlling nie pojawia się w kontekście pojęcia zarządzanie, lecz w związku z konkretną technologią zarządzania przedsiębiorstwem. Prowadzi ona do zwiększenia stopnia kompleksowości zagadnień i problemów decyzyjnych. Zakładając, że zintegrowane zarządzanie jest złożonym procesem decyzyjnym, przebiegającym we wzajemnie powiązanych funkcjach i fazach, controlling można uznać za koncepcję zarządzania spełniającą postawione mu kryteria. W zakres controllingu wchodzą wówczas następujące funkcje zarządzania:

  • planowanie,
  • koordynowanie,
  • motywowanie,
  • kontrola oraz
  • informowanie kierownictwa.

Współczesne przedsiębiorstwa stykają się z różnorodnymi zagrożeniami oraz ograniczeniami, powodującymi wzrost ryzyka działalności gospodarczej. Stale podnoszą się wymagania obecnych i potencjalnych klientów, rozszerza się walka konkurencyjna na rynku, powstają nowoczesne technologie przy skracającym się cyklu życia produktów. Sytuacja ta doprowadza do wzrostu znaczenia takich cech osób zarządzających, jak umiejętność przewidywania przyszłych zdarzeń gospodarczych oraz zdolność dostosowania się do zmiennych warunków funkcjonowania. Stąd jednym z zasadniczych elementów systemu controllingu jest planowanie, któremu podporządkowana jest cała działalność przedsiębiorstwa.

Planowanie jest w tradycyjny sposób przedstawiane jako narzędzie formułowania i wdrażania decyzji strategicznych. Pojęcie planowania jest używane w wielorakich znaczeniach i przypisuje się mu różne funkcje. Planowanie to analiza wewnętrznych oraz zewnętrznych warunków działania dostosowanych do celów i warunków. Za planowanie uznaje się sformalizowany i wielowariantowy proces podejmowania decyzji, który pozwala na wypracowanie pożądanego obrazu przyszłego stanu, wskazując równocześnie sposoby jego osiągnięcia. Proces ten jest postępowaniem świadomym, opartym na określonej metodzie, przebiegającym w wyznaczonym czasie i miejscu według wcześniej ustalonego programu.

Planowanie nie wyznacza autorytatywnie zadań, lecz jest procesem przygotowania zespołowej koncepcji funkcjonowania przedsiębiorstwa, motywującej wszystkich pracowników do zaangażowania się na rzecz osiągnięcia założonego planu. Planowanie jako proces angażowania się w przyszłość, wymaga przewidywania, woli działania oraz dążenia do realizacji założonych celów. Przy ustalaniu działania konieczne jest wyznaczenie zbioru problemów i poczynań, dających możliwość realizacji zakładanych wyników, w sposób najbardziej efektywny, racjonalny oraz pewny. Planowanie jest jasnym określeniem pożądanego stanu przyszłego i terminu jego osiągnięcia oraz ustaleniem działań niezbędnych do osiągnięcia tego stanu, który nie mógłby się pojawić naturalną koleją rzeczy.

Proces planowania powinien przebiegać na dwóch poziomach: strategicznym, prowadzącym do osiągnięcia celów długookresowych oraz operacyjnym, określającym sposoby realizacji planów strategicznych16. Zasadnicza różnica między planowaniem operacyjnym a strategicznym polega na tym, że pierwsze z nich dotyczy zawsze konkretnych problemów, drugie natomiast zajmuje się wypracowywaniem zdolności umożliwiających sprawne rozwiązywanie problemów, z którymi może zetknąć się przedsiębiorstwo w przyszłości. Stąd głównym celem planowania strategicznego jest stworzenie możliwości efektywnego wykorzystania planowania operacyjnego w firmie. Plany strategiczne, będące sformalizowanym procesem planowania długofalowego mają ścisły związek z controllingiem strategicznym, zaś plany operacyjne wiąże się z controllingiem operacyjnym. Controlling rozbudowuje system planowania o budżety, które mają charakter planów operacyjnych i sporządzone są dla wszystkich jednostek organizacyjnych firmy. Czasokres opracowywania budżetów odpowiada możliwościom realizacji założonego celu i zależy od warunków otoczenia, w jakich firma funkcjonuje. W otoczeniu zmiennym najczęściej planuje się średniookresowo do trzech lat, a w burzliwym – krótkookresowo do jednego roku. W warunkach gospodarki polskiej, nawet temu najkrótszemu, przeszkadza zmienność parametrów otoczenia, takich jak: zmiana przepisów celnych, stawek podatku akcyzowego i importowego, oprocentowania kredytów, zmiana stawek podatkowych oraz kursów walut.

Koordynacja to kolejna funkcja, jaką pełni controlling w systemie zarządzania. Jako proces integrowania zadań i działalności wyodrębnionych w firmie działów służy osiąganiu ich celów. Bez niej jednostki organizacyjne firmy kierowałyby się interesem własnym, kosztem celów ogólnych przedsiębiorstwa. Koordynacja jest bieżącym regulatorem tych elementów organizacji, które w trakcie funkcjonowania uległy „rozregulowaniu”. W znacznej grupie przedsiębiorstw główną zasadą koordynacji jest hierarchia, tworząca bardziej lub mniej spłaszczoną piramidę. Coraz częściej pionowym relacjom występującym w przedsiębiorstwie pomiędzy przełożonym a podwładnym, towarzyszą relacje poziomie, wywołane koniecznością łączenia się pracowników w określone grupy zadaniowe czy projektowe. Układ taki powoduje, iż hierarchia zapewnia koordynację przebiegającą wzdłuż linii pionowych, wyznaczonych przez główne kryterium specjalizacji. Równolegle koniecznym staje się prowadzenie prac zmierzających do skoordynowania procesów i działań tych jednostek, które zostały rozdzielone w ramach podziałów specjalizacyjnych a są ze sobą pokrewne w obszarze pełnionych funkcji. Umożliwi to nie tylko zbudowanie prostej procedury służącej koordynacji prowadzonych procesów operacyjnych pomiędzy określonymi służbami przedsiębiorstwa, ale także może być wykorzystana szerzej w rozbudowanym systemie planowania oraz kontroli. Niezbędne jest wówczas dopasowanie sprawozdawczości firmy do nowych wymagań, która pozwoli stale kontrolować stopień wykonania powierzonych menedżerom parametrów. W przypadku wykrytych nieprawidłowości menedżerowie mają możliwość w odpowiednim czasie zareagować na te sygnały i przedsięwziąć właściwe kroki zapobiegawcze. Działanie takie tworzy w przedsiębiorstwie system wczesnego ostrzegania, który powinien wskazywać miejsca, które należałoby usprawnić, dla osiągnięcia zakładanego celu.

W pierwszej kolejności ustalane są rangi wyrażające przyjęty przez jednostkę organizacyjną cel. Wielkości te mogą być wyrażone w postaci liczb odzwierciedlających poziom produkcji, wynik finansowy, koszty czy różnorodne wskaźniki techniczno-ekonomiczne. Kolejnym etapem jest konstruowanie planu wyznaczającego sposób osiągnięcia założonych celów. Informacje uzyskiwane z działalności operacyjnej służą menedżerom do stałego ich porównywania z założeniami poczynionymi w fazie ustalania planów. Krok 4 to szczegółowa analiza powstałych odchyleń, która umożliwia identyfikację wąskich gardeł przedsiębiorstwa. Wyciągnięte wnioski stają się powodem podjęcia działań korygujących, eliminujących negatywne dla przedsiębiorstwa skutki. W sytuacji, gdy wymienione czynności nie doprowadzają do uzyskania pozytywnego rezultatu, konieczna jest korekta przygotowanych założeń do planu, który umożliwi przedsiębiorstwu realizację zakładanych celów. System koordynacyjno-regulacyjny będzie działał przez cały okres funkcjonowania przedsiębiorstwa, stale ostrzegając menedżerów przed możliwością zaistnienia czynników ograniczających realizację ich zadań. Funkcja koordynacyjna uruchamiana przez controlling sprzyja uzyskaniu wysokiej efektywności i skuteczności podejmowanych przez menedżerów decyzji. Postrzega się ją w dobrze zarządzanych firmach jako skuteczne narzędzie, służące podejmowaniu właściwych decyzji.

Wyniki firmy w coraz większym stopniu zależą także od jej zasobów ludzkich, które stają się kluczowymi składnikami sukcesu lub porażki na globalizującym się rynku. Dlatego kadra menedżerska winna zwrócić większą uwagę na pełne wykorzystanie możliwości tkwiących w pracownikach. Aby to osiągnąć konieczne jest dokonanie odpowiednich zmian, polegających przede wszystkim na:

  • budowie ram organizacyjnych umożliwiających pełne wykorzystanie możliwości pracowników,
  • zaszczepieniu kultury organizacyjnej, stymulującej czynne zaangażowanie pracowników w sprawy przedsiębiorstwa,
  • wprowadzeniu systemu motywacyjnego wzmacniającego zaangażowanie, przy jednoczesnym tolerowaniu nieuniknionych w takiej sytuacji potknięć,
  • redefinicji roli organizacyjnej pracownika z oczekiwanej od niego przez wiele lat biernej postawy, w najwłaściwszą obecnym wymaganiom, postawę aktywną.

Rozwój controllingu sprzyja wzrostowi przedsiębiorczości na stanowiskach nie wymagających dotychczas własnej inicjatywy. Zwiększa się dzięki temu aktywność pracowników poprzez z jednej strony delegowanie uprawnień, z drugiej zaś odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Wymaga to jednak długiego czasu i nie może być podejmowane wbrew bezpośrednim uczestnikom tych procesów. Przekształcenia te wymagają stopniowego i kontrolowanego wdrażania, przy jednoczesnym zaangażowaniu zarówno podwładnych jak i przełożonych, gdyż dla jednych i drugich sytuacja jest zupełnie nowa Proces ten wspomagany jest przez system controllingu, w którym:

  • system budżetowania i pomiaru efektów pracy umożliwia prawidłowe oszacowanie wkładu pracy na poszczególnym stanowisku oraz dokonanie oceny jego efektu, co pozwala stworzyć systemem wynagradzania za uzyskane wyniki;
  • styl zarządzania stosowany w controllingu daje możliwość włączenia pracowników w proces zarządzania, zmieniając ich w świadomych swojej roli i odpowiedzialności uczestników organizacji; wpływa to na wzrost satysfakcji pracowników i samozadowolenia z osiągniętych wyników;
  • eliminuje się alienację oraz dehumanizację jednostki, które są charakterystyczne dla organizacji biurokratycznych, co pozwala osiągnąć poczucie identyfikacji z organizacją.

Zwolennicy controllingu reprezentują pogląd, że najlepszym sposobem motywacji jest zapoznanie pracowników z celami przedsiębiorstwa oraz zadaniami przez nich realizowanymi tak, aby poczuli się oni aktywnymi twórcami organizacji.

Kolejną funkcją pełnioną przez controlling jest kontrola, którą w najbardziej ogólnym ujęciu określa się jako proces kontrolowania i porównywania stanu faktycznego ze stanem wymaganym. Istotę kontroli stanowi ujmowanie, sprawdzanie, porównywanie i wyjaśnianie relacji zachodzącej pomiędzy stanami faktycznymi a przyjętymi wzorcami (plany, normy, limity, itp.) W sensie praktycznym kontrola sprowadza się do pięciu zasadniczych czynności:

  • ustalenie stanu faktycznego w zakresie objętym kontrolą,
  • określenie wzorca przyjętego za podstawę porównań,
  • porównanie stanu rzeczywistego z wzorcem w celu ustalenia odchyleń,
  • ustalenie przyczyn stwierdzonego stanu i określenie skutków odstępstw,
  • podejmowanie decyzji pokontrolnych, korygujących odchylenia oraz działań profilaktycznych dla uniknięcia w przyszłości podobnych nieprawidłowości.

W odróżnieniu od kontroli jako narzędzia kierowniczego, kontrola wewnętrzna (rewizja), definiowana jest jako element systemu zarządzania i jako jedna z funkcji procesu zarządzania jednostką gospodarczą. W takim ujęciu kontrola powinna stanowić zorganizowany proces i system. Przez kontrolę wewnętrzną najczęściej rozumie się wybór i wykorzystanie możliwości ludzkich, zasad organizacji i środków technicznych przystosowanych do specyfiki przedsiębiorstwa i właściwych dla zapobiegania lub, co najmniej szybkiego wykrywania błędów i nadużyć.

Rola kontroli w koncepcji controllingu polega głównie na sprawdzeniu czy wszystkie pośredniczące funkcje i procesy zapewniły realizację celów, zadań i obowiązków. Istota kontrolowania polega na porównaniu planowanych celów, norm, standardów z ich faktyczną realizacją oraz identyfikowaniu „wąskich gardeł” i podejmowaniu działań korekcyjnych, likwidujących mogące wystąpić w trakcie realizacji odchylenia od założonych wzorców. Controlling zaleca, aby przebieg kontroli odbywał się według określonego wzorca:

  • ustalenie celów, norm standardów, zadań do wykonania,
  • zaznajomienie pracownika ze stosowanymi ocenami realizacji zadań,
  • wyznaczenie strategicznych punktów kontrolnych dla wykonania zadań,
  • ustalenie odchyleń między planami a faktycznym wykonaniem,
  • przewidywanie momentów krytycznych wykonywanych zadań, ich uprzedzenie, przez działania korekcyjne,
  • dokonywanie pomiarów osiągniętych wyników,
  • podjęcie decyzji o ich prawidłowym wykonaniu lub koniecznej modyfikacji,
  • ocena wykonania zdania,
  • prowadzenie ewidencji o wynikach kontroli, personifikowaniu odchyleń i szacowaniu strat wynikłych na skutek niewykonania lub nieprawidłowego wykonania zadań niezgodnych z planem.

W koncepcji controllingu, kontroli nie można, więc traktować jako samoistnej funkcji zarządzania, gdyż jest ona ściśle zależna od pozostałych funkcji. Funkcja ta jest także czasem błędnie utożsamiana z controllingiem w jego klasycznym ujęciu.

Controlling ukierunkowany z natury swej na przyszłość, ma zapobiegać niekorzystnym zjawiskom, mogącym przeciwdziałać realizacji zadań. Profilaktyka w unikaniu problemów jest z pewnością tańsza niż leczenie, czyli bezpośrednie rozwiązywanie zaistniałych w firmie trudności. Menedżerowie winni traktować kontrolę w kategoriach realizacji koncepcji controllingu, który przez swoje instrumenty oddziałuje motywacyjnie na załogę. W przypadku uzasadnionych trudności w wykonaniu zadań, pomaga on je zrealizować poprzez wprowadzenie działań korekcyjnych.

Controlling jest zatem pojęciem szerszym niż kontrola, która sprawowana była dotychczas przez kierowników i komórki kontroli wewnętrznej. Kontrola kierownicza w całości została wchłonięta przez controlling, zaś kontrola wewnętrzna, w przypadku działającego w firmie systemu controllingu ogranicza się do przestrzegania reguł działania.

Controlling będący koncepcją reguł i zasad ujętych w zintegrowanym systemie zarządzania, pełni wraz z nim funkcję informowania kierownictwa. W kategoriach hierarchicznych system informacyjny można widzieć jako podsystem systemu kontroli, a kontrolę jako podsystem systemu zarządzania. Istniejąca w systemie danych koordynacja sprzęgająca, odnosząca się do kolejnych faz procesu informacyjnego, dotyczy26:

  • planowania zapotrzebowania na informacje i możliwości jego zaspokojenia,
  • pozyskania informacji i ich przetwarzania,
  • przekazywania informacji,
  • oceny wartości informacji (kontrola informacji).

Planowanie potrzeb informacyjnych zaczyna się od analizy zapotrzebowania na nie a następnie ustala się źródła i metody pozyskiwania informacji. Aby ustalić zakres potrzebnych informacji, należy dokonać analizy bieżących i przyszłych warunków otoczenia, co pozwala rozpoznać szanse, jak i uwzględnić ryzyko związane z otoczeniem. Przekazanie informacji jest rozumiane jako przygotowanie sprawozdawczości, która prezentuje wyniki działalności, wskazuje odchylenia i dostarcza niezbędnych danych do rozwiązania problemów.

Kształt sprawozdań w controllingu uwzględnia potrzeby użytkowników, zakres i częstotliwość sprawozdań dla poszczególnych szczebli decyzyjnych, stopień konsolidacji informacji oraz formę sprawozdań. Ostatni etap, czyli kontrola informacji obejmuje określenie wartości informacji oraz jej kosztów. W praktyce jest to zadanie niezmiernie trudne, ze względu na częstą niemożność skwantyfikowania wartości informacji. Zasilanie menedżerów w informacje najczęściej należy do controllera, który kształtuje oraz nadzoruje wymienione powyżej fazy procesu informacyjnego.

Podsumowanie

Wprowadzenie zasad gospodarki rynkowej oraz dopuszczenie na rynek polski kapitału zagranicznego stworzyło możliwość transferu wiedzy o controllingu do Polski i umożliwiło implementację sprawdzonych rozwiązań controllingowych na grunt polskich przedsiębiorstw. Controlling, uznawany obecnie jako element nowoczesnego zarządzania znajduje zastosowanie zarówno w przedsiębiorstwach dużych jak i małych, działających w różnych formach własnościowych i organizacyjno-prawnych, w instytucjach użyteczności publicznej oraz bankach.

Controlling jest przez praktyków gospodarczych uznawany za skuteczny instrument służący rozwojowi firmy a jego wdrożenie zapewnia jej trwałą i systematyczną poprawę wyników gospodarczych. W konsekwencji doprowadza to do zwiększenia konkurencyjności polskiej gospodarki, zwłaszcza w aspekcie wejścia do Unii Europejskiej. Należy jednak mieć na uwadze fakt, iż realizacja stawianych przed controllingiem celów wymaga spełnienia określonych wymagań proceduralnych dotyczących rodzaju i jakości wykorzystywanych instrumentów w procesie zarządzania. Wśród nich najistotniejsze to dalsze rozwijanie rachunku kosztów w kierunku wdrażania takich metod zarządzania jak: Activity Based Costing - ABC, Target Costing - Target Management, Life Cycle Costing. Dodatnie efekty pojawiają się jednakże dopiero po wprowadzeniu takich metod, które zorientowane są na procesy, umożliwiające ich optymalizację przez budowę struktury organizacyjnej zorientowanej na rynek i klienta, a także wzrost wartości przedsiębiorstwa.


Dr Janusz Nesterak
Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie


Zobacz artykuł w formacie pdf

piątek, 12 lutego 2010

Fuzje i przejęcia na rynku Business Intelligence - ewolucja czy rewolucja?

Zarządzanie przedsiębiorstwem niesie ze sobą szereg obowiązków połączonych z dużą odpowiedzialnością. Każda decyzja wpływająca w sposób znaczący na funkcjonowanie organizacji musi być podjęta na podstawie rzetelnych, konkretnych i przydatnych informacji. Managerowie, zwłaszcza wysokiego szczebla, nie od dziś stykają się z problemem natłoku informacji.

Zjawisko znane w literaturze anglojęzycznej pod nazwą „infoglut” spędza sen z powiek niejednemu zarządzającemu. Są oni bowiem bombardowani natłokiem informacji, które zamazują prawdziwy obraz rzeczywistej sytuacji panującej w przedsiębiorstwie. Nierzadko spędzają mnóstwo czasu analizując całkowicie zbędne z punktu widzenia strategicznego informacje. Jedna z definicji zarządzania opisuje ten proces jako „sztuka panowania nad chaosem” a dodatkowym utrudnieniem jest też konieczność analizy ogromnej ilości danych. Wszystkie te niedogodności stały się impulsem do powstania i rozwoju systemów Business Intelligence.

Celem niniejszej publikacji jest zbadanie zależności pomiędzy globalnym i krajowym rynkiem rozwiązań Business Intelligence w obliczu przemian gospodarczych związanych z fuzjami i przejęciami. Autorzy będą dążyć do uzyskania odpowiedzi na pytanie czy obecne trendy wskazują ewolucyjny rozwój rynku czy też są podstawą do stworzenia zupełnie rewolucyjnych rozwiązań na trwałe zmieniając specyfikę tego typu działalności.

Istota systemów Business Intelligence

Systemy Business Intelligence integrują dane z tzw. przesyłowych źródeł informacji (ang. transactional information sources) tworząc z nich obszerne, zorientowane na raportowanie repozytorium. Stanowią one przez to potężne narzędzie, które dostarczone klientom biznesowym może być użyte do przeprowadzenia szczegółowej autodiagnozy przedsiębiorstwa, a następnie dokonania wizualizacji jej rezultatów1. Obecnie wykorzystywane systemy w ramach BI 1.0 można podzielić na cztery rodzaje.

Decision Support System (DSS) to system wspomagania decyzji kierownictwa średniego szczebla zapewniający mu dostęp do szeregu informacji niezbędnych do efektywnego zarządzania zarówno na poziomie taktycznym, jak i strategicznym. Główną ich ideą jest asystowanie przy podejmowaniu decyzji zmierzających do rozwiązania unikalnych, niepowtarzalnych problemów z jakimi stykają są managerowie2. Efektem działania są zestawienia i raporty wyspecjalizowane w kierunku podejmowania ściśle określonych decyzji – czym różnią się od systemów MIS, które wspierają procesy zarządzania konkretnymi dziedzinami w sposób kompleksowy.

W konsekwencji DSS jest zorientowane najpierw na konkretne jednostki podejmujące decyzję, a dopiero później na całą organizację. DSS działają w słabo strukturalizowanym środowisku decyzyjnym przy wykorzystaniu modeli analitycznych z dostępem do baz danych, które odznaczają się nierzadko olbrzymimi rozmiarami. Na uwagę zasługuje jedna z odmian systemów Decision Support System rozwijana od lat 80-tych dwudziestego wieku w medycynie i przemyśle wysokiego ryzka tzw. „inteligentne DSS”.

IDSS bazujące na algorytmach sztucznej inteligencji, systemach ekspertowych jak również modelowaniu operacyjnym i kognitywistycznym procesów decyzyjnych służy do zastępowania bądź wspomagania złożonych, lecz dobrze zdefiniowanych funkcji rozumowania celem odciążenia kierownika oraz wyeliminowania ryzyka błędu.

Executive Information System (EIS) jest przeznaczony dla wyższego kierownictwa podejmującego decyzje przede wszystkim na szczeblu strategicznym. Głównym wyróżnikiem systemów EIS jest zdolność do przetwarzania danych zarówno ze źródeł wewnętrznych (bazy danych firmy), jak i zewnętrznych (Internet, sieci międzykorporacyjne) oraz późniejszej wizualizacji efektów w postaci zaawansowanych graficznie tabel, schematów, wykresów raportów i zestawień. Ponadto systemy EIS są zintegrowane z high end-owymi systemami komputerowymi umożliwiającymi komunikację również poza siedzibą firmy, co znacząco usprawnia system zarządzania. Czasem Executive Information System nazywa się specjalizowaną forma systemu DSS3.

Management Information System (MIS) to system komputerowy przeznaczony również dla kierownictwa wyższego szczebla zbiera. To co wyróżnia go od systemów DSS i EIS to zdolność do kompleksowej analizy danych pochodzących wszystkich jednostek wewnętrznych przedsiębiorstwa. Zebrane dane są następnie porządkowane i dostarczane jednostkom zarządzającym. Generowane wyniki bazują na danych także z innych systemów informatycznych jak Transaction Processing Systems (TPS) skupiających całość rutynowych procesów biznesowych przedsiębiorstwa związanych z jego codziennym funkcjonowaniem.
Geographic Information System (GIS) system informacyjny służący do wprowadzania, gromadzenia, przetwarzania oraz wizualizacji danych geograficznych. Bazuje na integracji danych liczbowych w postaci wektorowych obiektów z rastrowymi mapami. Uzyskane dane (raporty, roczniki, odczyty z czujników) są nanoszone na mapę i raportowane. Systemy GIS są szczególnie pomocne w zarządzaniu przedsiębiorstwami z branży „government & utilities”, jak np. elektrociepłownie.

Fuzje i przejęcia na rynku Business Intelligence

Fuzją nazywamy połączenie dwóch, bądź większej liczby podmiotów gospodarczych w sposób przewidziany w przepisach prawnych razem z ich aktywami i pasywami. Na skutek połączenia powstaje jedno zazwyczaj nowe przedsiębiorstwo. Natomiast przejęcie oznacza zdobycie kontroli nad przedsiębiorstwem poprzez wykupienie pakietu kontrolnego akcji, bądź udziałów. Często nie ma jasności czy doszło do fuzji czy do przejęcia, jednak „metody, jakimi dokonuje się oceny ekonomicznej efektywności tych transakcji, są identyczne, dlatego z finansowego punktu widzenia nie ma specjalnego znaczenia, czy ocenie podlega klasyczna fuzja czy przejęcie”.

Biorąc to pod uwagę należy rozpatrywać te pojęcia łącznie. Można dokonać klasyfikacji fuzji – przejęć ze względu na stopień zależności podmiotów przed połączeniem.
Fuzje – przejęcia można rozpatrywać także ze względu na ich charakter:

  • przyjacielski, gdy firmy dobrowolnie i świadomie decydują się na „połączenie” w celu polepszenia swojej sytuacji,
  • wrogi – gdy głównym powodem jest wyeliminowanie konkurencji poprzez zdobycie pakietu kontrolnego, bądź wykupienie przez często podstawionych inwestorów a ich celem jest wyeliminowanie konkurencji istniejącej, bądź potencjalnej.

Omawiając pojęcia fuzji i przejęć, ich rodzaje i motywy nie można zapomnieć o zagrożeniach jakie z nich wynikają zarówno dla samych firm nabywanych i nabywających, jak również dla pozostałych podmiotów na rynku. Oczywiste jest utracenie niezależności firmy przejmowanej. Na skutek M&A możliwe jest obniżenie kosztów administracyjnych, czyli w skrócie rzecz ujmując zwolnienia. Często jest to jednak jedyny środek, aby przedsiębiorstwo przetrwało na rynku. Istnieje również ryzyko niedoszacowania, bądź przeszacowania wartości firmy nabywanej. Nie ma pewności, że łączne przychody będą przynajmniej nie mniejsze po, aniżeli przed M&A. Zaletą jest zdobycie przewagi nad konkurencją poprzez zwiększenie udziału w rynku, jest to jednocześnie zagrożenie dla pozostałych firm i może prowadzić do monopolizacji rynku.

Fuzje i przejęcia do jakich doszło trzeba przedstawić w kontekście powodów ich zaistnienia, aby lepiej zrozumieć politykę i strategię firm przejmujących. Rynek oprogramowania BI jest jednym z niewielu tak prężnie rozwijających się rynków i pomimo obecnego kryzysu przewiduje się wzrost jego wartości z 5,8 miliarda USD do blisko 7,7 mld w roku 2012, co przedstawia rysunek 5. Jak widać wydatki na BI zwiększają się z roku na rok, przy czym tempo wzrostu nieznacznie słabnie z obecnych 10-12% do nieco ponad 8% w roku 2012.

Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, iż 80% tych obrotów jest generowane w trzech regionach: Stany Zjednoczone, Europa Zachodnia oraz Japonia. Warto odnotować także jakie udziały w tych obrotach mają poszczególne firmy: SAP, IBM i ORACLE obsługują 60% wdrożeń, SAS 10% a resztę pozostali. Łatwo zauważyć, że 70% rynku znajduje się w posiadaniu czterech przedsiębiorstw. Poniżej zaprezentowano krótką charakterystykę każdej firmy zaliczanej do tzw. „wielkiej czwórki”:

  • SAP - Systems Applications and Products in Data Processing, został założony w 1972 roku w Niemczech; obecnie może się poszczycić 86 tys. klientów na całym świecie i zatrudnia 51 tys. osób w 50 krajach; jego oferta oprogramowania skierowana jest zarówno do dużych, jak i średnich oraz małych firm;
  • IBM – International Business Machines Corporation, to jedna z najstarszych firm działająca w branży, została założona 1889 roku w Armonk w Stanach Zjednoczonych; obecnie zatrudnia ponad 385 tys. pracowników na całym świecie a roczne obroty w roku 2008 wyniosły ponad 103,6 mld USD, przy czym zysk osiągnął poziom 12,3 mld USD; dostarcza on zarówno rozwiązania sprzętowe jak i programowe i działa niemal w każdej szeroko pojętej branży IT;
  • Oracle – to specjalista w zakresie oprogramowania wspomagającego zarządzanie danymi działający na rynku od 1977 roku; obecnie zatrudnia około 57 tys. osób i obsługuje 275 tys. klientów z całego świata, a jego obroty w 2008 roku osiągnęły 14 mld USD;
  • SAS – Statistical Analysis System, firma powstała w roku 1976, obecnie zatrudnia blisko 11 tys. pracowników. Przychody w roku ubiegłym wyniosły 2,26 mld USD. Jest dostawcą oprogramowania specjalizującym się w dziedzinie Business Intelligence.

Nieco inaczej wygląda sytuacja na polskim rynku, jako że jest to rynek stosunkowo nowy, lecz rozwija się bardzo prężnie. Z niemal szwajcarską precyzją obroty wzrastały o 25% w skali roku. Obecnie wiele firm posiada już takowe systemy, dlatego nieznacznie dynamika wzrostu spada. Niemniej jednak jest to łakomy kąsek dla światowych potentatów jak i rodzimych producentów platform BI. Udział poszczególnych firm przedstawia się następująco: SAS 35%, SAP 18%, ORACLE 15%, COMARCH 6%, zaś pozostali 26%.

Można się jednakże spotkać ze sporymi różnicami danych w różnych publikacjach, co wynika głównie z faktu przyjmowania niejednakowych kryteriów zaliczania niektórych komponenty w poczet obrotów pochodzących z obszaru BI. Przykładowo udział SAS Institute waha się pomiędzy 29 a 43,4%.

Należy więc podchodzić do interpretacji tych danych dosyć elastycznie. Pomimo, że na polskim rynku mamy rodzimych producentów tego oprogramowania, wiele firm decyduje się na droższe rozwiązania pochodzące z zagranicy. Głównym tego powodem wydaje się być kompatybilność pomiędzy oddziałami firm międzynarodowych.

Mając ogólny pogląd na te najważniejsze firmy informatyczne można przystąpić do przedstawienia zmian jakie zaszły na rynku w okresie ostatnich lat. Pomijając mniejsze przejęcia, pierwszym ważnym krokiem było przejęcie PeopleSoft przez Oracle za niebagatelną kwotę 10,3 mld USD w 2004 roku. Firma przejmowana nie tworzyła oprogramowania BI a systemy CRM oraz inne szeroko pojęte oprogramowanie biznesowe. Jej produkty charakteryzujące się wysokim stopniem modularności używa do dnia dzisiejszego m.in. TP SA oraz Citibank Handlowy. Rok wcześniej PeopleSoft nabył J.D. Edwards (zajmował się tworzeniem systemów ERP). Mimo tego, że systemy BI nie są bezpośrednio związane z obszarem działania firm przejmowanych, otworzyło to nowe możliwości dla Oracle, a przede wszystkim pozyskało ich dotychczasowych klientów.

Przechodząc jednak do przejęć sensu stricto dotyczących BI należy wymienić 3 największe. Najbardziej dynamiczne zmiany na tym rynku zaczęły się w 2007 roku. W każdej z nich brali udział główni gracze tego obszaru. Pierwszy krok zdecydował się postawić marcu Oracle przejmując Hyperion Solutions Corporation, który był nie tylko jednym z największych dostawców BI, ale również oprogramowania EPM (Enterprise Performance Management). Transakcja kosztowała 3,3 mld USD i jak wówczas powiedział dyrektor generalny Oracle Larry Ellison: „Przejęcie firmy Hyperion sprawia, że Oracle staje się liderem w kolejnej dziedzinie oprogramowania - tym razem na silnie rosnącym rynku systemów EPM”. Połączenie tychże systemów wraz z narzędziami BI Oracle, umożliwiło zaoferowanie kompletnych rozwiązań do zarządzania wydajnością. Był to równocześnie cios dla największego konkurenta w tej branży, a mianowicie dla SAP. Wielu klientów tego niemieckiego dostawcy posiadało również systemy Hyperion, Oracle oraz przejętego 3 lata wcześniej PeopleSoft, a po przejęciu dodatkowa funkcjonalność jaką dostarczy Oracle, może odebrać część klientów firmie SAP. Warto dodać, że w latach 2004-2007 firma przeznaczyła na akwizycję aż 25 mld USD.

Na początku roku 2008 w ramach wyrównania sił na rynku, w zamian za 6,8 mld USD lider rynku BI Business Object (przez wielu uznawany za pioniera tego oprogramowania) postanowił dołączyć do grupy SAP. Firma nadal działa pod własną marką, jednak ścisła współpraca pomiędzy nimi jest bolesnym ciosem dla Oracle. Celem również było dostarczenie kompletnych rozwiązań w szczególności średnich przedsiębiorstw, gdyż do owej transakcji systemy BO były stosowane jako nakładki, a dzięki kooperacji możliwe stało się bliższe zintegrowanie oprogramowania obu potentatów. Należy także dodać, że kilka miesięcy wcześniej francusko-amerykańska firma (BO) kilka miesięcy wcześniej przejęła kilku mniejszych graczy.

W końcu został postawiony trzeci krok przez IBM, który, aby nie pozostać w tyle postanowił podjąć odpowiednie działania. Zdecydował wydać na ten cel 4,9 mld USD i połączył się z Cognos. Transakcja została sfinalizowana w połowie 2008 roku. Celem było dostarczenie rozwiązań kompletnych, a nie pojedynczych elementów, z których klient „sam” musiał budować potrzebne mu narzędzia służące do podejmowania szybkiej decyzji biznesowej. Kolejnym powodem były opracowane przez Cognos otwarte standardy oraz Architektura Zorientowana na Usługi. W tym przypadku firmy współpracowały już wcześniej ze sobą przy wielu projektach dostarczając osiem zintegrowanych ze sobą rozwiązań. Plany połączenia firm nie powstrzymały jednak Cognos przed uaktualnieniem platformy BI jeszcze pod całkowicie swoją marką.

Na tym jednak nie koniec, 20 kwietnia 2009 roku Oracle ogłosił nabycie akcji Sun Microsystem, kwota na jaką opiewa zakup to 7,4 mld USD. Wcześniej próbował to zrobić IBM, jednak bezskutecznie. Sun to firma, która dostarczała kompletne rozwiązania sprzętowo-programowe, bazy danych Oracle, co w połączeniu z rozwiązaniami Sun, może przynieść wymierne korzyści. Sun to także system Solaris, język Java, Star/OpenOffice oraz, z czego najbardziej jest zadowolony Oracle, MySQL. To najbardziej popularna baza danych przeznaczona dla aplikacji webowych.

Odmienne stanowisko prezentuje firma SAS, która nie zamierza podążać za trendem na rynku BI w sprawie M&A. Prezes SAS Institute Poland, Alicja Wiecka po przejęciach stwierdziła „to dla nas świetna informacja, bo potwierdza, że narzędzia BI SAP i Oracle nie były dobre, skoro te firmy zdecydowały się na przejęcia największych dostawców BI”9. Jako przykład przytacza przypadek LOT-u, który pomimo że pracuje na bazach danych SAP, zdecydował się na rozwiązania z zakresu BI firmy SAS. Aby podkreślić odróżnialną politykę, należy przypomnieć iż prezes tej firmy James Goodnight nie zdecydował do tej pory wejść na giełdę, między innymi dzięki temu uniknął wahań związanych z kryzysem, który zachwiał giełdą. Stanowisko jakie reprezentuje SAS jest powodem odrębnego interpretowania jego udziałów na rynku w przeciwieństwie do „wielkiej trójki”.

Jak widać zmiany na rynku oprogramowania BI w ostatnich kilku latach znacznie przyspieszyły. Powiązania pomiędzy poszczególnymi rozwiązaniami są znaczne i często zdarza się tak, że firmy decydują się na zakup bazy danych jednego producenta i narzędzi analitycznych innego. Ciężko również interpretować wyłącznie rynek BI, gdyż narzędzia tego typu są ściśle powiązane z bazami danych, które same w sobie narzędziem BI nie są, ale je wspierają.

Następstwa fuzji i przejęć

Jedno z powszechnie stosowanych powiedzeń odnoszących się do motywów występowania fuzji i przejęć wskazuje, iż „trzeba samemu połykać mniejszych, aby nie zostać połkniętym”. Takie procesy zwiększają szansę osiągnięcia wcześniej trudno osiągalnych celów jak dominacja na rynku czy też poprawa efektywności ekonomicznej bądź pozycji konkurencyjnej.

W kwestii M&A na rynku oprogramowania BI należy skupić się na kilku następstwach, które to wynikają bezpośrednio z zaistniałej sytuacji. Szczególnie widoczna jest tutaj konsolidacja. Obecnie na rynku jest 4 gigantów SAP, Oracle, IBM oraz nie podążający za trendem M&A SAS. Łącznie kontrolują według różnych źródeł od 50 do 75% rynku. Reszta przypada na kilkanaście mniejszych firm, które przy obecnych tendencjach i agresywnej polityce „wielkiej trójki” (SAP, Oracle, IBM) również mogą stracić swoją niezależność na ich korzyść. Zatem oczywiste jest, iż klient nie będzie miał zbyt wielkiego wyboru z oferty jakiej firmy chce skorzystać. Produkty oferowane będą jednak zawierały coraz to więcej funkcji, czyli dotychczas niezależne produkty zostały zintegrowane w jeden wielki system, którego funkcjonalność z każdym kolejnym przejęciem będzie wzrastać. Należy zastanowić się, czy skoro funkcjonalność wzrośnie, to zwiększy się również koszt obsługi. Nie można odpowiedzieć na to pytanie wprost, gdyż jest to uzależnione od wielu czynników. Przed wchłonięciem funkcjonalności każdy produkt był traktowany oddzielnie, dlatego sama eksploatacja systemów BI była tańsza. Obecnie połączone elementy stanowią jedność, a więc jeden (większy) system wykonuje pracę dawnych dwóch, bądź więcej składników. Jest oczywiste, że utrzymanie rozbudowanego systemu jest droższe niż jednego składnika, jednak firma nie ponosi już dodatkowych kosztów związanych z utrzymaniem dawnych elementów, gdyż obecnie stanowią one całość. Skojarzenie z efektem skali wydaje się być odpowiednie. Użytkownicy narzędzi oferowanych przez firmy przejęte mogą się spotkać z problemami technicznymi. Związane są one w szczególności z kompatybilnością oprogramowania oferowanego dawniej przez niezależnych dostawców, a obecnie przez konkurencję. Może to spowodować spowolnienie rozwoju narzędzi tego typu, gdyż giganci aby oferować bezawaryjne produkty będą musieli przeznaczyć większy nakład pracy na rozwiązywanie problemów aniżeli na badania związane z ewolucją systemów BI. Monopolizacja rynku może być powodem, że najsilniejsi nie będą czuli presji konkurencji, a co za tym idzie będą działać „spokojniej” (istnieje możliwość „cichej” współpracy pomiędzy nimi). Możliwe jednak, że rynek zacznie się rozwijać szybciej, gdyż mniejsze firmy, aby pozostać na rynku zostaną zmuszone do badań i wprowadzania innowacyjnych rozwiązań. Będą one uzupełnieniem systemów oferowanych przez większych dostawców. Jeśli będą one dobre to firma może spodziewać się, iż w krótszym bądź dłuższym czasie stanie się częścią innej, potężniejszej jednostki. W najbardziej skrajnym przypadku może się zdarzyć, że giganci będą zajmowali się wykupywaniem mniejszych przedsiębiorstw, a następnie ich integracją ze swoimi systemami. Może się to przyczynić to wolniejszego wydawania nowych wersji, gdyż prace związane z połączeniem rozwiązań będą trwały znacznie dłużej.

Obecny kryzys finansowy może przyczynić się do rozwoju aplikacji dostępnych na licencji open source. Wśród firm oferujących systemy BI dostępne na tych zasadach należy wymienić Pentaho oraz Actuate. Klienci używają często narzędzi open source jako uzupełnienie posiadanych systemów. Obecnie blisko 85% przedsiębiorstw przyznaje, że wykorzystuje oprogramowanie z tej grupy a prognozy na 2010 rok są bardzo optymistyczne i mówią, że wskaźnik ten zbliży się do granicy 100%. Jeśli chodzi natomiast o otwarte systemy BI należy zastanowić się nad jego wadami i zaletami. Skoro klient ma dostęp do jego kodu źródłowego może go dowolnie modyfikować dodając funkcji, które zwiększą jego użyteczność na potrzeby danej jednostki. Duże firmy mogą pozwolić sobie na zatrudnianie personelu w celu rozbudowy, jednak w małych i średnich firmach jest to rozwiązanie rzadko spotykane. Preferują one korzystanie z gotowych rozwiązań pomimo, że zarówno wyglądem jak i funkcjonalnością są zbliżone do swoich bardziej komercyjnych braci. Wdrożenie wymaga jednak personelu u dużo większych zdolnościach, aniżeli wprowadzenie systemu w pełni komercyjnego. Ten ostatni ma jeszcze jedną, ale jakże ważny parametr dla każdego użytkownika oprogramowania, a mianowicie wsparcie techniczne. Dla firmy najważniejsze jest, aby system był w pełni sprawny w każdej chwili, gdyż jakakolwiek przerwa, może spowodować znaczne straty. Pentaho oraz Actuate wychodzi naprzeciw tym potrzebom i umożliwia wykupienie wsparcia technicznego. Kolejną wadą nie tylko systemów BI, ale i ogólnie oprogramowania open source zarzucaną przez dostawców komercyjnych jest brak pewności kto ingerował w kod źródłowy takiego narzędzia a to może doprowadzić do wielu niespodzianek.

Podsumowanie

Z przeprowadzonych analiz wynika że globalny rynek rozwiązań Business Intelligence jest zdominowany przez cztery największe korporacje, a mianowicie SAP, Oracle, IBM, SAS. Posiadają one 70% rynku. Pozostałą część stanowią firmy stosunkowo małe. Ich produkty nie mogą równać się z kompleksowością liderów, natomiast konkurują z nimi innowacyjnością i nakierowaniem na rozwiązywanie konkretnych problemów związanych z zarządzaniem przedsiębiorstwem. Głośne przejęcia mniejszych firm, które miały miejsce ostatnimi czasy dowodzą, że rynkowi giganci zmienili strategię działania. Przykład kupna Hypieriona przez Oracle, bądź późniejsze przejęcie PeopleSoft pozwala określić pewną prawidłowość w działaniach liderów rynku. Pojawienie się nowych, interesujących rozwiązań małych firm powoduje bowiem zmniejszenie zysków dużych korporacji. Klienci wybierając rozwiązania, które elastyczniej dopasowują się do ich potrzeb mogą skorzystać z usług mniejszych bardziej innowacyjnych firm. Ich wielcy konkurencji stają przed wyzwaniem jak odzyskać utraconą część rynku. Mają dwie możliwości. Jedną jest inwestycja w badania i rozwój i rozwijanie swojego oprogramowania. Wiąże się to z wielkimi nakładami finansowymi oraz koniecznością stworzenia marki dla nowych rozwiązań. Drugą możliwością jest wykupienie mniejszych firm. Nierzadko ta druga opcja okazuje się być w długim okresie optymalna. Kupując firmę uzyskujemy również cały know-how, który wcześniej mógł stanowić element przewagi technologicznej, nie musimy przejmować się kwestią nieznajomości marki przez odbiorców. Pozostaje tylko kontynuowanie ulepszania rozwiązań i zapewnienie kompatybilności z innymi produktami.

Rynek BI przechodzi obecnie raczej stopniową ewolucję od rynku wielu małych firm do rynku „wielkiej czwórki”. Aktualna sytuacja nie nosi według Autorów znamion rewolucyjnych zmian. Wykupywanie konkurencji przez wielkie koncerny świadczy o dojrzewaniu rynku. Inną kwestią jest natomiast pytanie czy dla odbiorców jest to sytuacja pożądana czy też nie. Z jednej strony widzimy efekty skali, gdzie „większy” może więcej, z drugiej strony ograniczanie liczby producentów oprogramowania BI ogranicza innowacyjność rozwiązań. Na horyzoncie pozostają rozwiązania open-source, jednakże póki co niosą ze sobą sporo wyzwań dla potencjalnych użytkowników co skutecznie odstrasza sporą ich część.


Dr Janusz Nesterak
Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie


Zobacz artykuł w formacie pdf

środa, 27 stycznia 2010

System informacyjny w procesie controllingu

Wraz z rozwojem skali działania przedsiębiorstw coraz trudniejsze staje się kierowanie nimi, ponieważ zwiększa się złożoność problemów zarządczych. Powstaje więc potrzeba stworzenia systemu kompleksowej informacji, który pozwoliłby kierownikom podejmować decyzje służące realizacji powierzonych im zadań.

System ten powinien być ukierunkowany na rozwiązywanie problemów, zarówno bieżących, jak i przyszłych. W systemie informacyjnym należy zawrzeć procedury dotyczące zbierania i przetwarzania informacji, przekazywania ich do właściwych komórek organizacyjnych oraz prezentacji informacji źródłowych i przetworzonych. Zasilanie menedżerów w informacje najczęściej należy do controllera, który kształtuje oraz nadzoruje wymienione powyżej fazy procesu informacyjnego.

Celem niniejszego artykułu jest próba identyfikacji głównych cech jakim powinien charakteryzować się controllingowy system informacyjny. Równocześnie zaprezentowane zostaną najważniejsze narzędzia informatyczne wspomagające proces zarządzania firmą.

Cechy systemu informacyjnego controllingu

Podjęcie decyzji o wybraniu a następnie wdrożeniu systemu wspomagającego controlling musi być poprzedzone analizą istniejącego w firmie systemu informacyjnego. Pozwoli ona na:

  • powiązanie systemu informacyjnego ze strukturą wydzielonych jednostek wewnętrznych,
  • ocenę funkcjonalnej struktury przedsiębiorstwa ze szczególnym uwzględnieniem powiązań organizacyjnych,
  • ocenę sprzężeń informacyjnych między ośrodkami wewnętrznymi a otoczeniem zewnętrznym,
  • sprawdzenie użyteczności tworzonych informacji dla różnych jednostek organizacyjnych firmy,
  • sprawdzenie, jakie i w jaki sposób są wykorzystywane środki przekazu i przetwarzanie informacji.

Analiza systemu informacyjnego w przedstawionym zakresie pozwoli określić jego wymagania, a także zasób niezbędnych informacji, jakie winien on posiadać. Tworząc system informacyjny należy oprzeć go na strukturze modularnej, co zapewni możliwość jego stałej modyfikacji.

System informacyjny winien odznaczać się taki cechami jak:
1. Automatyzacja pracy pozwalająca zredukować do minimum pracę człowieka, zwłaszcza przy wypełnianiu dokumentów, kontrolowaniu danych, sporządzaniu zestawień czy wykonywaniu prostych analiz.
2. Redukcja liczby dokumentów, zbędnych danych a także eliminacja przypadków powtarzania się danych. Przy tworzeniu systemu winno się dążyć do zapisywania danych tylko na jednym nośniku, głównie w pamięci dyskowej.
3. Przyśpieszenie obiegu informacji w systemie poprzez rejestrację zdarzeń gospodarczych w miejscu ich powstania z możliwością natychmiastowej dostępności do nich.
4. Elastyczność umożliwiająca zaspokajanie różnorodnych i zmieniających się w czasie potrzeb informacyjnych użytkownika.
5. Zdolność adaptacji do zmieniającej się struktury organizacyjnej. System informacyjny musi dać się wprowadzić w dowolną strukturę organizacyjną.
6. Funkcjonalność zapewniająca maksymalnie duży komfort pracy.
7. Ewolucyjność i rozwój. System powinno się tworzyć i wdrażać stopniowo, po to by mógł on obejmować kolejno po sobie następujące fazy procesu działania gospodarczego. Natomiast rozwój tego systemu winien przebiegać w kierunku wzrostu stopnia automatyzacji i przetwarzania danych, począwszy od prowadzenia ewidencji z elementami kontroli i z prostymi algorytmami przetwarzania do pakietów symulacyjnych.
8. Łatwość przystosowania systemu do zmieniającego się sprzętu komputerowego oraz oprogramowania. Dlatego system nie może być tworzony z myślą o konkretnym sprzęcie i systemie operacyjnym, gdyż postęp w tej dziedzinie uniemożliwiłby jego wykorzystanie.
9. Bezpieczeństwo zarówno danych zamieszczonych w systemie jak i jego procedur decyzyjnych, które winne być wolne od możliwości dostępu osób nieupoważnionych, głównie konkurencji oraz zniszczenia, wskutek przypadków losowych, pomyłki użytkownika czy sabotażu.

System informacyjny controllingu wykorzystuje przede wszystkim rachunkowość rozumianą „jako system gromadzenia i przetwarzania danych dotyczących stanów i procesów kształtujących majątek jednostki gospodarczej w celu dostarczenia informacji ekonomiczno-finansowych”. Rachunkowość jako element systemu informacyjnego zarządzania stanowi bazę dla przygotowywanej oceny, stąd dostarczane przez nią informacje powinny być efektywne, identyfikowalne, dokładne, w miarę możliwości aktualne, a przede wszystkim użyteczne. Sprawne funkcjonowanie rachunkowości pozwala efektywnie zarządzać firmą, ponieważ jest źródłem sprawdzonych danych niezbędnych do podejmowania decyzji. Współczesna rachunkowość zmieniająca się wraz z rozwojem teorii informacji, uwzględnia w swoim systemie pojęciowym podstawowe kategorie nowoczesnego systemu informacji, zwłaszcza informacji ekonomicznej.
Rachunkowość finansowa przeznaczona jest głównie dla odbiorców zewnętrznych: właścicieli, pożyczko- i kredytodawców, a więc podmiotów finansujących działalność firmy, posiadających prawo wglądu w dokumenty opracowywane przez rachunkowość finansową. Tymi informacjami zainteresowane są także związki zawodowe, pracownicy, kontrahenci, konkurenci, instytucje centralne (Główny Urząd Statystyczny, Centralny Urząd Planowania), lokalna społeczność czy menedżerowie firmy. Rachunkowość zarządcza natomiast jest zorientowana głównie na odbiorców wewnętrznych, służąc menedżerom wszystkich szczebli zarządzania. Główna jej rola polega na dostarczeniu informacji, które stają się podstawą do podejmowania decyzji gospodarczych, do planowania i kontroli działalności.

W porównaniu z rachunkowością finansową zawiera ona mniej narzuconych rozwiązań prawnych, co umożliwia wprowadzanie przez menedżerów indywidualnych inwencji zależnych od bieżących, niekoniecznie powtarzalnych, pojawiających się potrzeb. Rachunkowość zarządcza zorientowana jest na działania przyszłe, stąd informacje retrospektywne są wykorzystywane tylko wówczas, gdy służą one podjęciu określonej decyzji. Rachunkowość menedżerska, dzięki programowaniu liniowemu i nieliniowemu, rachunkowi prawdopodobieństwa i innym metodom statystycznym wspomaga realizację funkcji zarządzania firmą przez tworzenie rzetelnej liczbowej bazy informacyjnej potrzebnej do podejmowania decyzji gospodarczych. Ważnym zadaniem rachunkowości zarządczej jest także emitowanie raportów wewnętrznych, adresowanych do konkretnych odbiorców w firmie, przez co stwarza się możliwość osiągania maksymalnej efektywności podejmowanych działań cząstkowych oraz globalnych.

System informatyczny jako narzędzie wspomagające controlling

Współczesny rozwój technik informatycznych doprowadził do powstania licznych zintegrowanych systemów wspomagających zarządzanie. Nadrzędnym celem ich wprowadzania ma być wzrost efektywności procesu zarządzania przedsiębiorstwem. Budowa nowoczesnych systemów informacyjno-sprawozdawczych na potrzeby controllingu wymaga zaangażowania znacznych nakładów inwestycyjnych na stworzenie lub rozbudowę istniejącego systemu elektronicznego przetwarzania danych. Obecnie na polskim rynku istnieje duża ilość różnych systemów aplikacyjnych, bezpośrednio wspomagających proces zarządzania. Ich autorzy stawiali sobie za główny cel stworzenie możliwości wielopoziomowej analizy zaewidencjonowanych informacji, automatyczne generowanie sprawozdań czy różnorodność wizualizacji przetworzonych danych.

Istniejące na rynku oprogramowanie można zestawić w następujących grupach dziedzinowych:
1. systemy zintegrowane klasy:

  • MRP (Material Requirement Planning–Planowanie Potrzeb Materiałowych),
  • MRP II (Manufacturing Resource Planning–Planowanie Zasobów Produkcyjnych),
  • ERP (Enterprise Resource Planning - Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa),
  • MRP III (Money Resource Planning - Planowanie Zasobów Finansowych).

2. systemy zintegrowane w obszarach finansowo-księgowym i dystrybucji,
3. systemy dziedzinowe (system finansowo-księgowy, system kalkulacji kosztów),
4. analizatory, służące głównie tworzeniu analiz ekonomicznych,
5. symulatory procesów biznesowych.

W Polsce małe i średnie firmy w większości stosują programy komputerowe opracowane przez własnych pracowników, przy wsparciu specjalistów z zewnątrz. Są one budowane na platformie Windows, najczęściej z wykorzystaniem arkusza kalkulacyjnego Excel. Moduły tych programów pozwalają na obliczenia w obszarze finansowo-księgowym a czasami w dziedzinach funkcjonalnych firmy. Zdarza się, że własne pakiety programów komputerowych współpracują z gotowymi programami, stworzonymi przez krajowe firmy softwarowe. Działanie takie jest efektywne w przypadku posiadania dużej liczby własnych programistów.

Coraz więcej podmiotów gospodarczych korzysta także z możliwości adaptacji najbardziej rozbudowanych systemów komputerowych, do własnych warunków. Dotyczy to głównie dużych i bardzo dużych jednostek, często z dominującym udziałem kapitału zagranicznego. System ten poprzez synchronizację oraz koordynację zadań marketingu, finansów, logistyki, produkcji i służb projektowych pozwala zwiększyć efektywność zarządzania firmą9. Badania przeprowadzone na Uniwersytecie Warszawskim potwierdziły powszechny pogląd, iż polskie firmy prywatne częściej aniżeli państwowe stosują nowoczesne rozwiązania w zakresie systemów zarządzania, a także metody optymalizacyjne, wspomagające podejmowanie decyzji gospodarczych. Jednym z powodów jest także fakt, iż firmy te zarządzane są często przez młodych, dobrze wykształconych i posiadających zagraniczne staże, menedżerów. Zmniejsza to z pewnością inercję organizacyjną i eliminuje bariery psychologiczne na drodze usprawniania procesu zarządzania.

W tym miejscu warto zwrócić uwagę zwłaszcza na zintegrowane systemy informatyczne, wspomagające zarządzanie w firmie. Pierwszymi systemami wspomagającymi zarządzanie były opracowane na początku lat 60-tych systemy zarządzania gospodarką magazynową IC (Inventory Planning). Z kolei w latach 70-tych rozwinęła się metoda planowania potrzeb materiałowych – MRP I służąca racjonalizacji planowania, poprzez wydawanie zleceń zakupu i produkcji dokładnie w takim momencie, aby żądany produkt pojawiła się w odpowiednim czasie i w wymaganej ilości. Z jego standardu powstały inne metody między innymi: Just in Time (dostawy dokładnie na czas), OPT (technologia optymalizacji produkcji) czy DRP (planowanie zasobów dystrybucyjnych). Kolejnym rozwinięciem metod jest system MRP II, który został szczegółowo zdefiniowany w 1989 roku w USA. MRP II należy obecnie do najpowszechniej stosowanej na świecie metodologii, stanowiącej podstawę kompleksowej informatyzacji ponad 70% firm przemysłowych działających w krajach najbardziej rozwiniętych. Korzyści płynące z wdrożenia zintegrowanego systemu informatycznego MRP II dotyczą w równym stopniu wszystkich sfer działalności firmy.

Obecnie najczęściej stosuje się MRP II. Umożliwiają one zarówno kontrolę realizacji zakupu i sprzedaży, kontrolę stanów magazynowych, monitorowanie produkcji, prowadzenie rachunków kosztów, obsługę funkcji finansowo-księgowych, posiada liczne moduły analiz ekonomicznych czy informowania kierownictwa oraz wiele innych. Stopień wykorzystania narzędzi tego systemu zależny jest od potrzeb konkretnego odbiorcy, jego możliwości oraz kultury zarządzania.

Dane źródłowe dotyczące poszczególnych działów firmy dostępne są w czasie rzeczywistym, co pozwala na natychmiastową reakcję osób podejmujących decyzje. MRP II skupia się jednak tylko na logistycznym aspekcie procesu zarządzania produkcją. Główny terminarz produkcji będący jego podstawą jest narzędziem zbyt sztywnym dla nowoczesnych przedsiębiorstw, a sam model nie w pełni uwzględnia ograniczenia produkcyjne. Ponadto wynik jego stosowania zależy w znacznym stopniu od umiejętności operatorów systemu. Z tego powodu w Europie Zachodniej, gdzie ugruntowała się organizacja zarządzania oparta na zarządzaniu finansami, opracowano nowy model wywodzący się z syntezy controllingu i MRP II. Określa się go skrótem ERP (Enerprise Resource Planning – Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa) lub często jako MRP III (Money Resource Planning – Planowanie Zasobów Finansowych). Głównym celem ERP jest możliwie najpełniejsza integracja wszystkich szczebli zarządzania przedsiębiorstwem. ERP posiada budowę modułową, składającą się z pakietów obejmujących m.in. produkcję, dystrybucję, transport, finanse, serwis, modelowanie, system informowania kierownictwa, zarządzanie przebiegiem prac. Pakiety te zestawione są w różne układy, co daje możliwość doboru funkcjonalności w zależności od potrzeb przedsiębiorstwa. Dzięki temu, że dane są uzupełniane w czasie rzeczywistym, kierownictwo może natychmiast odpowiadać na zmiany parametrów ekonomicznych, podejmując szybkie decyzje dotyczące całego obszaru działalności firmy. W ERP stosowane są także mechanizmy umożliwiające symulowanie różnorodnych posunięć i analizę ich skutków, w tym skutków finansowych. Można także na bieżąco badać kondycję finansową całej firmy. Kolejną zaletą systemów ERP jest wbudowana możliwość elektronicznych połączeń z systemami u dostawców i odbiorców w ramach łańcuchów logistycznych. W celu zwiększenia funkcjonalności systemów ERP podstawową ich wersję uzupełniono systemami CRM (Consumer Relationship Management - Zarządzanie Relacjami z Klientami) oraz SCM (Supply Chain Management - Zarządzanie Łańcuchem Dostaw)13. Pierwszy z nich wspomaga działy marketingu w przygotowaniu kampanii marketingowej promującej określone produkty bądź usługi. Na podstawie szczegółowej informacji o klientach opracowuje się strategię pozyskania klienta z wybranej docelowej grupy, do którego trafia oferta i materiały informacyjne przy wykorzystaniu elektronicznej wymiany dokumentów EDI (Electronic Data Interchange) a po jego akceptacji i złożeniu zamówienia następuje automatyczna ewidencja przeprowadzonej sprzedaży. System CRM jest w pełni zintegrowany z produkcją, zakupami, finansami, może wykorzystywać pocztę elektroniczną, komunikację i sprzedaż przez Internet. Moduł SCM składa się natomiast z aplikacji służących integracji i automatyzacji procesów gospodarczych zachodzących w relacjach firmy z dostawcami i odbiorcami. Za pomocą tej aplikacji przedsiębiorstwa mogą szybko dostosowywać się do wahań podaży i popytu.

Współczesnemu procesowi zarządzania towarzyszy szybki rozwój technologii wykorzystującej Internet, która zwiastuje nadejście ery e-biznesu. Przyjęcie tej koncepcji jako zasady prowadzenia działalności gospodarczej pozwala zintegrować poszczególne ogniwa przedsiębiorstwa, co wpłynie na usprawnienie procesów realizowanych wewnątrz firmy w większym stopniu niż było to możliwe przy użyciu klasycznych systemów ERP. Prace nad stworzeniem systemów opartych na koncepcji e-biznesu szybko posuwają się do przodu a dla obecnych posiadaczy drogich systemów opartych na ERP wciąż aktualne jest pytanie: czy są one wystarczająco elastyczne, aby można je było zintegrować z rozwiązaniami wykorzystującymi Internet ?

W aspekcie braku jednoznacznej odpowiedzi na tak postawione pytanie oraz biorąc równocześnie pod uwagę bardzo wysokie koszty zakupu i adaptacji oprogramowania opartego na koncepcji ERP, w praktyce rozwinęła się usługa ASP (Application Service Provision). Polega ona na używaniu w przedsiębiorstwie sprzętu komputerowego wraz z oprogramowaniem, pozostającego własnością usługodawcy, który w zamian za comiesięczną opłatę instaluje i obsługuje system. W ten sposób, angażując relatywnie niskie środki finansowe, menedżerowie nabywają prawo do korzystania z modułów oprogramowania, które są im w danym okresie niezbędne. Niezaprzeczalną korzyścią jest także fakt, iż jak wynika z ocen ekspertów, największe oszczędności przynosi korzystanie z najlepszych ofert poszczególnych modułów u różnych dostawców tej usługi. Cena tej usługi obejmuje także stałą koordynację działania wszystkich zakupionych modułów, którą zapewniają profesjonalni integratorzy aplikacji biznesowych EAI (Enerprise Application Integrators).

Podsumowanie


Wdrożenie systemu controllingu do przedsiębiorstwa powoduje, iż usamodzielnieni menedżerowie centrów odpowiedzialności zmuszeni są podejmować trudne i obarczone dużym ryzykiem decyzje. Wymusza to potrzebę stworzenia odpowiedniego rachunku mikroekonomicznego, ukierunkowanego zarówno retrospektywnie jak i prospektywnie. Ułatwia on z jednej strony podjęcie przez menedżera właściwych decyzji, z drugiej zaś umożliwia przeprowadzenie kontroli sposobu jej realizacji. Pojawia się również konieczność zmiany tradycyjnego systemu informacyjnego, który obecnie musi stać się instrumentem dostarczającym controllerom wielopoziomowych danych. W czasach zaś wyścigu technologicznego usuwane są ostatnie bariery niemożności zapewnienia przez kompleksowe systemy zarządzania informacji służącej podejmowaniu przez nich decyzji w czasie rzeczywistym.


Dr Janusz Nesterak
Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie


Zobacz artykuł w formacie pdf