Funkcje controllingu w procesie zarządzania firmą

W środowiskach menedżerskich controlling staje się powoli synonimem systemu zarządzania skutecznego w walce z kryzysem, inflacją, konkurencją i narastającą zmiennością otoczenia. Wśród praktyków i teoretyków postrzegany jest on jako profesjonalny sposób zarządzania przedsiębiorstwem, który od momentu powstania do obecnych czasów podlegał licznym przeobrażeniom i modyfikacjom, adaptując się do wymagań gospodarki rynkowej.

Idea controllingu w przedsiębiorstwie

Pojęcie controlling najczęściej kojarzy się z kontrolą czegoś lub kogoś, tymczasem w języku angielskim „to control” najogólniej oznacza sterowanie, regulowanie, czy też utrzymywanie pod kontrolą procesów społeczno-materialnych i wyników gospodarczych w przedsiębiorstwie. Korzenie controllingu sięgają czasów średniowiecza, kiedy to w XV wieku utworzone zostało na angielskim dworze królewskim stanowisko określane jako „Countrollour”. Przypisano mu zadania nadzoru oraz weryfikacji zapisów dotyczących przepływu strumieni środków finansowych oraz dóbr materialnych i usług.

Za kolebkę controllingu -w jego współczesnym rozumieniu- uznaje się Stany Zjednoczone, gdzie w drugiej połowie XVII wieku powstawały pierwsze stanowiska związane z kontrolą zarządzania finansami publicznymi. W 1778 roku założono Komisję zajmującą się monitorowaniem wykonania budżetu Stanów Zjednoczonych. Zastosowanie controllingu w gospodarce przypada na koniec XIX wieku. Wiąże się ono z dynamicznym rozwojem gospodarki Stanów Zjednoczonych oraz powstawaniem w przedsiębiorstwach pierwszych stanowisk controllerów. Inspiratorem zastosowania rozwiązań controllingu w przedsiębiorstwach były istniejące w Stanach Zjednoczonych towarzystwa kolei żelaznej. Funkcjonujące tam przedsiębiorstwa Atchinson, Topeka and Santa Fe Railroad Company utworzyły w 1880 roku pierwsze stanowiska controllerów (ang. comptroller). Równolegle rozwiązania te wdrażano w przemyśle. W 1892 roku rozpoczęto stosowanie technik controllingowych w General Electric Company.

W 1921 roku pojawia się pojęcie controllera w rozumieniu osoby, której główną funkcją było odpowiadanie za budżet i rachunkowość przedsiębiorstwa. Natomiast w latach 1925-1940 przekształcono ideę sterowania, odwołującej się dotychczas tylko do zadań realizowanych przez controllera, w rozbudowany układ rozwiązań instytucjonalnych, kompleksowo wspierających zarządzanie firmą.
Wśród czynników przyśpieszających zastosowanie rozwiązań proponowanych przez controlling na szczególną uwagę zasługują:

• stale wzrastającą wielkość przedsiębiorstw i narastające w powiązaniu z tym problemy z koordynacją działalności gospodarczej,
• światowy kryzys gospodarczy,
• silna walka konkurencyjna,
• trudności w przewidywaniu koniunktury gospodarczej,
• silne związki nauki z praktyką gospodarczą.

Czynniki te wymusiły na menedżerach konieczność większej dbałości o wzrost efektywności gospodarowania. Controlling oferował wówczas narzędzia umożliwiające jasne wytyczanie celów oraz sprawne weryfikowanie obszarów niedomagań w firmie. Rosnące zainteresowanie controllingiem doprowadziło do utworzenia w 1931 roku w Stanach Zjednoczonych Controller’s Institute of America (Amerykański Instytut Controllerów), istniejącego do dnia dzisiejszego pod nazwą Financial Executives Institute – FEI. Instytut ten od 1934 roku rozpoczął wydawanie czasopisma „The Controller” (od 1962 roku „Financial Executive”), na łamach którego po raz pierwszy opublikowano katalog zadań controllera. W 1944 roku utworzony został w USA instytut naukowy Controllership Foundation, który działa obecnie pod nazwą Financial Executives Research Foundation.

We współczesnej gospodarce amerykańskiej rola controllingu sprowadza się do opracowania i wprowadzenia kompleksowego systemu służącego optymalnemu wykorzystaniu posiadanych zasobów w celu wzrostu efektywności funkcjonowania podmiotu gospodarczego, przy równoczesnym umożliwieniu mu szybkiego reagowania na zmiany występujące w otoczeniu. W takim rozumieniu controlling to "podsystem kierowania firmą obejmujący w swym zakresie funkcję planowania, kontroli oraz informacji w celu rozwoju, adaptacji i koordynacji działań całego systemu".

W gospodarkach państw europejskich controlling praktycznie pojawił się dopiero w latach sześćdziesiątych obecnego stulecia wraz z powstaniem filii dużych korporacji amerykańskich8. Przedsiębiorstwa te zainteresowane były ujednoliceniem stosowanej w USA i Europie technologii zarządzania. Bezpośrednie przeniesienie rozwiązań stosowanych w firmach macierzystych na grunt europejski nie dało jednak spodziewanych efektów. W dużej mierze zostało to spowodowane specyficznymi warunkami gospodarczymi, w jakich funkcjonowały europejskie przedsiębiorstwa oraz błędami w interpretacji rozwiązań amerykańskich. Widoczne wszakże korzyści praktycznego wykorzystania controllingu przyczyniły się do rozwoju teoretycznych opracowań na ten temat i prób dopasowania jego koncepcji do warunków europejskich. Szczególnie aktywną rolę w procesie adaptacyjnym odegrała nauka i praktyka ośrodków funkcjonujących w Niemczech (m.in. Controller Akademie w Gauting) oraz we Francji (m.in. Institut de Controle de Gestion). W krajach tych teoretyczne rozwiązania przyczyniły się do wypracowania nowych technik wspomagania procesu podejmowania decyzji i metod działania. Rozwiązania opracowane w ośrodkach naukowych, podlegały procesowi stałego doskonalenia a obecnie znajdują powszechne zastosowanie w procesie zarządzania.

Rola controllingu w przedsiębiorstwie

W literaturze ekonomicznej dominuje traktowanie controllingu jako koncepcji zarządzania a jej następstwem jest objaśnianie celów controllingu w aspekcie zadań stojących przed procesem zarządzania. Naczelnym jego celem według tej koncepcji jest zapewnienie dalszego istnienia przedsiębiorstwa w coraz trudniejszych warunkach otoczenia.

Za twórcę nowoczesnej teorii zarządzania uznaje się H.Fayola, który swoje poglądy koncentrował na typowych elementach działalności kierowniczej, tj. na funkcjach zarządzania, do których zaliczył:

• przewidywanie - planowanie,
• organizowanie, połączone z koordynowaniem,
• rozkazywanie - decydowanie,
• kontrolowanie i motywowanie.

Na temat liczby oraz zakresu funkcji zarządzania panują w literaturze przedmiotu zróżnicowane poglądy, które jednakże w praktyce tworzą określony zbiór typowych, powtarzalnych czynności i decyzji kierowniczych. Stanowią one logiczny ciąg określonych zagadnień oraz działań zmierzających do osiągnięcia celu firmy.

Pojęcie controlling nie pojawia się w kontekście pojęcia zarządzanie, lecz w związku z konkretną technologią zarządzania przedsiębiorstwem. Prowadzi ona do zwiększenia stopnia kompleksowości zagadnień i problemów decyzyjnych. Zakładając, że zintegrowane zarządzanie jest złożonym procesem decyzyjnym, przebiegającym we wzajemnie powiązanych funkcjach i fazach, controlling można uznać za koncepcję zarządzania spełniającą postawione mu kryteria. W zakres controllingu wchodzą wówczas następujące funkcje zarządzania:

• planowanie,
• koordynowanie,
• motywowanie,
• kontrola oraz
• informowanie kierownictwa.

Współczesne przedsiębiorstwa stykają się z różnorodnymi zagrożeniami oraz ograniczeniami, powodującymi wzrost ryzyka działalności gospodarczej. Stale podnoszą się wymagania obecnych i potencjalnych klientów, rozszerza się walka konkurencyjna na rynku, powstają nowoczesne technologie przy skracającym się cyklu życia produktów. Sytuacja ta doprowadza do wzrostu znaczenia takich cech osób zarządzających, jak umiejętność przewidywania przyszłych zdarzeń gospodarczych oraz zdolność dostosowania się do zmiennych warunków funkcjonowania. Stąd jednym z zasadniczych elementów systemu controllingu jest planowanie, któremu podporządkowana jest cała działalność przedsiębiorstwa.

Planowanie jest w tradycyjny sposób przedstawiane jako narzędzie formułowania i wdrażania decyzji strategicznych. Pojęcie planowania jest używane w wielorakich znaczeniach i przypisuje się mu różne funkcje. Planowanie to analiza wewnętrznych oraz zewnętrznych warunków działania dostosowanych do celów i warunków. Za planowanie uznaje się sformalizowany i wielowariantowy proces podejmowania decyzji, który pozwala na wypracowanie pożądanego obrazu przyszłego stanu, wskazując równocześnie sposoby jego osiągnięcia. Proces ten jest postępowaniem świadomym, opartym na określonej metodzie, przebiegającym w wyznaczonym czasie i miejscu według wcześniej ustalonego programu.

Planowanie nie wyznacza autorytatywnie zadań, lecz jest procesem przygotowania zespołowej koncepcji funkcjonowania przedsiębiorstwa, motywującej wszystkich pracowników do zaangażowania się na rzecz osiągnięcia założonego planu. Planowanie jako proces angażowania się w przyszłość, wymaga przewidywania, woli działania oraz dążenia do realizacji założonych celów. Przy ustalaniu działania konieczne jest wyznaczenie zbioru problemów i poczynań, dających możliwość realizacji zakładanych wyników, w sposób najbardziej efektywny, racjonalny oraz pewny. Planowanie jest jasnym określeniem pożądanego stanu przyszłego i terminu jego osiągnięcia oraz ustaleniem działań niezbędnych do osiągnięcia tego stanu, który nie mógłby się pojawić naturalną koleją rzeczy.

Proces planowania powinien przebiegać na dwóch poziomach: strategicznym, prowadzącym do osiągnięcia celów długookresowych oraz operacyjnym, określającym sposoby realizacji planów strategicznych16. Zasadnicza różnica między planowaniem operacyjnym a strategicznym polega na tym, że pierwsze z nich dotyczy zawsze konkretnych problemów, drugie natomiast zajmuje się wypracowywaniem zdolności umożliwiających sprawne rozwiązywanie problemów, z którymi może zetknąć się przedsiębiorstwo w przyszłości. Stąd głównym celem planowania strategicznego jest stworzenie możliwości efektywnego wykorzystania planowania operacyjnego w firmie. Plany strategiczne, będące sformalizowanym procesem planowania długofalowego mają ścisły związek z controllingiem strategicznym, zaś plany operacyjne wiąże się z controllingiem operacyjnym. Controlling rozbudowuje system planowania o budżety, które mają charakter planów operacyjnych i sporządzone są dla wszystkich jednostek organizacyjnych firmy. Czasokres opracowywania budżetów odpowiada możliwościom realizacji założonego celu i zależy od warunków otoczenia, w jakich firma funkcjonuje. W otoczeniu zmiennym najczęściej planuje się średniookresowo do trzech lat, a w burzliwym – krótkookresowo do jednego roku. W warunkach gospodarki polskiej, nawet temu najkrótszemu, przeszkadza zmienność parametrów otoczenia, takich jak: zmiana przepisów celnych, stawek podatku akcyzowego i importowego, oprocentowania kredytów, zmiana stawek podatkowych oraz kursów walut.

Koordynacja to kolejna funkcja, jaką pełni controlling w systemie zarządzania. Jako proces integrowania zadań i działalności wyodrębnionych w firmie działów służy osiąganiu ich celów. Bez niej jednostki organizacyjne firmy kierowałyby się interesem własnym, kosztem celów ogólnych przedsiębiorstwa. Koordynacja jest bieżącym regulatorem tych elementów organizacji, które w trakcie funkcjonowania uległy „rozregulowaniu”. W znacznej grupie przedsiębiorstw główną zasadą koordynacji jest hierarchia, tworząca bardziej lub mniej spłaszczoną piramidę. Coraz częściej pionowym relacjom występującym w przedsiębiorstwie pomiędzy przełożonym a podwładnym, towarzyszą relacje poziomie, wywołane koniecznością łączenia się pracowników w określone grupy zadaniowe czy projektowe. Układ taki powoduje, iż hierarchia zapewnia koordynację przebiegającą wzdłuż linii pionowych, wyznaczonych przez główne kryterium specjalizacji. Równolegle koniecznym staje się prowadzenie prac zmierzających do skoordynowania procesów i działań tych jednostek, które zostały rozdzielone w ramach podziałów specjalizacyjnych a są ze sobą pokrewne w obszarze pełnionych funkcji. Umożliwi to nie tylko zbudowanie prostej procedury służącej koordynacji prowadzonych procesów operacyjnych pomiędzy określonymi służbami przedsiębiorstwa, ale także może być wykorzystana szerzej w rozbudowanym systemie planowania oraz kontroli. Niezbędne jest wówczas dopasowanie sprawozdawczości firmy do nowych wymagań, która pozwoli stale kontrolować stopień wykonania powierzonych menedżerom parametrów. W przypadku wykrytych nieprawidłowości menedżerowie mają możliwość w odpowiednim czasie zareagować na te sygnały i przedsięwziąć właściwe kroki zapobiegawcze. Działanie takie tworzy w przedsiębiorstwie system wczesnego ostrzegania, który powinien wskazywać miejsca, które należałoby usprawnić, dla osiągnięcia zakładanego celu.

W pierwszej kolejności ustalane są rangi wyrażające przyjęty przez jednostkę organizacyjną cel. Wielkości te mogą być wyrażone w postaci liczb odzwierciedlających poziom produkcji, wynik finansowy, koszty czy różnorodne wskaźniki techniczno-ekonomiczne. Kolejnym etapem jest konstruowanie planu wyznaczającego sposób osiągnięcia założonych celów. Informacje uzyskiwane z działalności operacyjnej służą menedżerom do stałego ich porównywania z założeniami poczynionymi w fazie ustalania planów. Krok 4 to szczegółowa analiza powstałych odchyleń, która umożliwia identyfikację wąskich gardeł przedsiębiorstwa. Wyciągnięte wnioski stają się powodem podjęcia działań korygujących, eliminujących negatywne dla przedsiębiorstwa skutki. W sytuacji, gdy wymienione czynności nie doprowadzają do uzyskania pozytywnego rezultatu, konieczna jest korekta przygotowanych założeń do planu, który umożliwi przedsiębiorstwu realizację zakładanych celów. System koordynacyjno-regulacyjny będzie działał przez cały okres funkcjonowania przedsiębiorstwa, stale ostrzegając menedżerów przed możliwością zaistnienia czynników ograniczających realizację ich zadań. Funkcja koordynacyjna uruchamiana przez controlling sprzyja uzyskaniu wysokiej efektywności i skuteczności podejmowanych przez menedżerów decyzji. Postrzega się ją w dobrze zarządzanych firmach jako skuteczne narzędzie, służące podejmowaniu właściwych decyzji.

Wyniki firmy w coraz większym stopniu zależą także od jej zasobów ludzkich, które stają się kluczowymi składnikami sukcesu lub porażki na globalizującym się rynku. Dlatego kadra menedżerska winna zwrócić większą uwagę na pełne wykorzystanie możliwości tkwiących w pracownikach. Aby to osiągnąć konieczne jest dokonanie odpowiednich zmian, polegających przede wszystkim na:

• budowie ram organizacyjnych umożliwiających pełne wykorzystanie możliwości pracowników,
• zaszczepieniu kultury organizacyjnej, stymulującej czynne zaangażowanie pracowników w sprawy przedsiębiorstwa,
• wprowadzeniu systemu motywacyjnego wzmacniającego zaangażowanie, przy jednoczesnym tolerowaniu nieuniknionych w takiej sytuacji potknięć,
• redefinicji roli organizacyjnej pracownika z oczekiwanej od niego przez wiele lat biernej postawy, w najwłaściwszą obecnym wymaganiom, postawę aktywną.

Rozwój controllingu sprzyja wzrostowi przedsiębiorczości na stanowiskach nie wymagających dotychczas własnej inicjatywy. Zwiększa się dzięki temu aktywność pracowników poprzez z jednej strony delegowanie uprawnień, z drugiej zaś odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Wymaga to jednak długiego czasu i nie może być podejmowane wbrew bezpośrednim uczestnikom tych procesów. Przekształcenia te wymagają stopniowego i kontrolowanego wdrażania, przy jednoczesnym zaangażowaniu zarówno podwładnych jak i przełożonych, gdyż dla jednych i drugich sytuacja jest zupełnie nowa Proces ten wspomagany jest przez system controllingu, w którym:

• system budżetowania i pomiaru efektów pracy umożliwia prawidłowe oszacowanie wkładu pracy na poszczególnym stanowisku oraz dokonanie oceny jego efektu, co pozwala stworzyć systemem wynagradzania za uzyskane wyniki;
• styl zarządzania stosowany w controllingu daje możliwość włączenia pracowników w proces zarządzania, zmieniając ich w świadomych swojej roli i odpowiedzialności uczestników organizacji; wpływa to na wzrost satysfakcji pracowników i samozadowolenia z osiągniętych wyników;
• eliminuje się alienację oraz dehumanizację jednostki, które są charakterystyczne dla organizacji biurokratycznych, co pozwala osiągnąć poczucie identyfikacji z organizacją.

Zwolennicy controllingu reprezentują pogląd, że najlepszym sposobem motywacji jest zapoznanie pracowników z celami przedsiębiorstwa oraz zadaniami przez nich realizowanymi tak, aby poczuli się oni aktywnymi twórcami organizacji.

Kolejną funkcją pełnioną przez controlling jest kontrola, którą w najbardziej ogólnym ujęciu określa się jako proces kontrolowania i porównywania stanu faktycznego ze stanem wymaganym. Istotę kontroli stanowi ujmowanie, sprawdzanie, porównywanie i wyjaśnianie relacji zachodzącej pomiędzy stanami faktycznymi a przyjętymi wzorcami (plany, normy, limity, itp.) W sensie praktycznym kontrola sprowadza się do pięciu zasadniczych czynności:

• ustalenie stanu faktycznego w zakresie objętym kontrolą,
• określenie wzorca przyjętego za podstawę porównań,
• porównanie stanu rzeczywistego z wzorcem w celu ustalenia odchyleń,
• ustalenie przyczyn stwierdzonego stanu i określenie skutków odstępstw,
• podejmowanie decyzji pokontrolnych, korygujących odchylenia oraz działań profilaktycznych dla uniknięcia w przyszłości podobnych nieprawidłowości.

W odróżnieniu od kontroli jako narzędzia kierowniczego, kontrola wewnętrzna (rewizja), definiowana jest jako element systemu zarządzania i jako jedna z funkcji procesu zarządzania jednostką gospodarczą. W takim ujęciu kontrola powinna stanowić zorganizowany proces i system. Przez kontrolę wewnętrzną najczęściej rozumie się wybór i wykorzystanie możliwości ludzkich, zasad organizacji i środków technicznych przystosowanych do specyfiki przedsiębiorstwa i właściwych dla zapobiegania lub, co najmniej szybkiego wykrywania błędów i nadużyć.

Rola kontroli w koncepcji controllingu polega głównie na sprawdzeniu czy wszystkie pośredniczące funkcje i procesy zapewniły realizację celów, zadań i obowiązków. Istota kontrolowania polega na porównaniu planowanych celów, norm, standardów z ich faktyczną realizacją oraz identyfikowaniu „wąskich gardeł” i podejmowaniu działań korekcyjnych, likwidujących mogące wystąpić w trakcie realizacji odchylenia od założonych wzorców. Controlling zaleca, aby przebieg kontroli odbywał się według określonego wzorca:

• ustalenie celów, norm standardów, zadań do wykonania,
• zaznajomienie pracownika ze stosowanymi ocenami realizacji zadań,
• wyznaczenie strategicznych punktów kontrolnych dla wykonania zadań,
• ustalenie odchyleń między planami a faktycznym wykonaniem,
• przewidywanie momentów krytycznych wykonywanych zadań, ich uprzedzenie, przez działania korekcyjne,
• dokonywanie pomiarów osiągniętych wyników,
• podjęcie decyzji o ich prawidłowym wykonaniu lub koniecznej modyfikacji,
• ocena wykonania zdania,
• prowadzenie ewidencji o wynikach kontroli, personifikowaniu odchyleń i szacowaniu strat wynikłych na skutek niewykonania lub nieprawidłowego wykonania zadań niezgodnych z planem.

W koncepcji controllingu, kontroli nie można, więc traktować jako samoistnej funkcji zarządzania, gdyż jest ona ściśle zależna od pozostałych funkcji. Funkcja ta jest także czasem błędnie utożsamiana z controllingiem w jego klasycznym ujęciu.

Controlling ukierunkowany z natury swej na przyszłość, ma zapobiegać niekorzystnym zjawiskom, mogącym przeciwdziałać realizacji zadań. Profilaktyka w unikaniu problemów jest z pewnością tańsza niż leczenie, czyli bezpośrednie rozwiązywanie zaistniałych w firmie trudności. Menedżerowie winni traktować kontrolę w kategoriach realizacji koncepcji controllingu, który przez swoje instrumenty oddziałuje motywacyjnie na załogę. W przypadku uzasadnionych trudności w wykonaniu zadań, pomaga on je zrealizować poprzez wprowadzenie działań korekcyjnych.

Controlling jest zatem pojęciem szerszym niż kontrola, która sprawowana była dotychczas przez kierowników i komórki kontroli wewnętrznej. Kontrola kierownicza w całości została wchłonięta przez controlling, zaś kontrola wewnętrzna, w przypadku działającego w firmie systemu controllingu ogranicza się do przestrzegania reguł działania.

Controlling będący koncepcją reguł i zasad ujętych w zintegrowanym systemie zarządzania, pełni wraz z nim funkcję informowania kierownictwa. W kategoriach hierarchicznych system informacyjny można widzieć jako podsystem systemu kontroli, a kontrolę jako podsystem systemu zarządzania. Istniejąca w systemie danych koordynacja sprzęgająca, odnosząca się do kolejnych faz procesu informacyjnego, dotyczy26:

• planowania zapotrzebowania na informacje i możliwości jego zaspokojenia,
• pozyskania informacji i ich przetwarzania,
• przekazywania informacji,
• oceny wartości informacji (kontrola informacji).

Planowanie potrzeb informacyjnych zaczyna się od analizy zapotrzebowania na nie a następnie ustala się źródła i metody pozyskiwania informacji. Aby ustalić zakres potrzebnych informacji, należy dokonać analizy bieżących i przyszłych warunków otoczenia, co pozwala rozpoznać szanse, jak i uwzględnić ryzyko związane z otoczeniem. Przekazanie informacji jest rozumiane jako przygotowanie sprawozdawczości, która prezentuje wyniki działalności, wskazuje odchylenia i dostarcza niezbędnych danych do rozwiązania problemów.

Kształt sprawozdań w controllingu uwzględnia potrzeby użytkowników, zakres i częstotliwość sprawozdań dla poszczególnych szczebli decyzyjnych, stopień konsolidacji informacji oraz formę sprawozdań. Ostatni etap, czyli kontrola informacji obejmuje określenie wartości informacji oraz jej kosztów. W praktyce jest to zadanie niezmiernie trudne, ze względu na częstą niemożność skwantyfikowania wartości informacji. Zasilanie menedżerów w informacje najczęściej należy do controllera, który kształtuje oraz nadzoruje wymienione powyżej fazy procesu informacyjnego.

Podsumowanie

Wprowadzenie zasad gospodarki rynkowej oraz dopuszczenie na rynek polski kapitału zagranicznego stworzyło możliwość transferu wiedzy o controllingu do Polski i umożliwiło implementację sprawdzonych rozwiązań controllingowych na grunt polskich przedsiębiorstw. Controlling, uznawany obecnie jako element nowoczesnego zarządzania znajduje zastosowanie zarówno w przedsiębiorstwach dużych jak i małych, działających w różnych formach własnościowych i organizacyjno-prawnych, w instytucjach użyteczności publicznej oraz bankach.

Controlling jest przez praktyków gospodarczych uznawany za skuteczny instrument służący rozwojowi firmy a jego wdrożenie zapewnia jej trwałą i systematyczną poprawę wyników gospodarczych. W konsekwencji doprowadza to do zwiększenia konkurencyjności polskiej gospodarki, zwłaszcza w aspekcie wejścia do Unii Europejskiej. Należy jednak mieć na uwadze fakt, iż realizacja stawianych przed controllingiem celów wymaga spełnienia określonych wymagań proceduralnych dotyczących rodzaju i jakości wykorzystywanych instrumentów w procesie zarządzania. Wśród nich najistotniejsze to dalsze rozwijanie rachunku kosztów w kierunku wdrażania takich metod zarządzania jak: Activity Based Costing - ABC, Target Costing - Target Management, Life Cycle Costing. Dodatnie efekty pojawiają się jednakże dopiero po wprowadzeniu takich metod, które zorientowane są na procesy, umożliwiające ich optymalizację przez budowę struktury organizacyjnej zorientowanej na rynek i klienta, a także wzrost wartości przedsiębiorstwa.


Dr Janusz Nesterak
Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie


Zobacz artykuł w formacie pdf

Fuzje i przejęcia na rynku Business Intelligence - ewolucja czy rewolucja?

Zarządzanie przedsiębiorstwem niesie ze sobą szereg obowiązków połączonych z dużą odpowiedzialnością. Każda decyzja wpływająca w sposób znaczący na funkcjonowanie organizacji musi być podjęta na podstawie rzetelnych, konkretnych i przydatnych informacji. Managerowie, zwłaszcza wysokiego szczebla, nie od dziś stykają się z problemem natłoku informacji.

Zjawisko znane w literaturze anglojęzycznej pod nazwą „infoglut” spędza sen z powiek niejednemu zarządzającemu. Są oni bowiem bombardowani natłokiem informacji, które zamazują prawdziwy obraz rzeczywistej sytuacji panującej w przedsiębiorstwie. Nierzadko spędzają mnóstwo czasu analizując całkowicie zbędne z punktu widzenia strategicznego informacje. Jedna z definicji zarządzania opisuje ten proces jako „sztuka panowania nad chaosem” a dodatkowym utrudnieniem jest też konieczność analizy ogromnej ilości danych. Wszystkie te niedogodności stały się impulsem do powstania i rozwoju systemów Business Intelligence.

Celem niniejszej publikacji jest zbadanie zależności pomiędzy globalnym i krajowym rynkiem rozwiązań Business Intelligence w obliczu przemian gospodarczych związanych z fuzjami i przejęciami. Autorzy będą dążyć do uzyskania odpowiedzi na pytanie czy obecne trendy wskazują ewolucyjny rozwój rynku czy też są podstawą do stworzenia zupełnie rewolucyjnych rozwiązań na trwałe zmieniając specyfikę tego typu działalności.

Istota systemów Business Intelligence

Systemy Business Intelligence integrują dane z tzw. przesyłowych źródeł informacji (ang. transactional information sources) tworząc z nich obszerne, zorientowane na raportowanie repozytorium. Stanowią one przez to potężne narzędzie, które dostarczone klientom biznesowym może być użyte do przeprowadzenia szczegółowej autodiagnozy przedsiębiorstwa, a następnie dokonania wizualizacji jej rezultatów1. Obecnie wykorzystywane systemy w ramach BI 1.0 można podzielić na cztery rodzaje.

Decision Support System (DSS) to system wspomagania decyzji kierownictwa średniego szczebla zapewniający mu dostęp do szeregu informacji niezbędnych do efektywnego zarządzania zarówno na poziomie taktycznym, jak i strategicznym. Główną ich ideą jest asystowanie przy podejmowaniu decyzji zmierzających do rozwiązania unikalnych, niepowtarzalnych problemów z jakimi stykają są managerowie2. Efektem działania są zestawienia i raporty wyspecjalizowane w kierunku podejmowania ściśle określonych decyzji – czym różnią się od systemów MIS, które wspierają procesy zarządzania konkretnymi dziedzinami w sposób kompleksowy.

W konsekwencji DSS jest zorientowane najpierw na konkretne jednostki podejmujące decyzję, a dopiero później na całą organizację. DSS działają w słabo strukturalizowanym środowisku decyzyjnym przy wykorzystaniu modeli analitycznych z dostępem do baz danych, które odznaczają się nierzadko olbrzymimi rozmiarami. Na uwagę zasługuje jedna z odmian systemów Decision Support System rozwijana od lat 80-tych dwudziestego wieku w medycynie i przemyśle wysokiego ryzka tzw. „inteligentne DSS”.

IDSS bazujące na algorytmach sztucznej inteligencji, systemach ekspertowych jak również modelowaniu operacyjnym i kognitywistycznym procesów decyzyjnych służy do zastępowania bądź wspomagania złożonych, lecz dobrze zdefiniowanych funkcji rozumowania celem odciążenia kierownika oraz wyeliminowania ryzyka błędu.

Executive Information System (EIS) jest przeznaczony dla wyższego kierownictwa podejmującego decyzje przede wszystkim na szczeblu strategicznym. Głównym wyróżnikiem systemów EIS jest zdolność do przetwarzania danych zarówno ze źródeł wewnętrznych (bazy danych firmy), jak i zewnętrznych (Internet, sieci międzykorporacyjne) oraz późniejszej wizualizacji efektów w postaci zaawansowanych graficznie tabel, schematów, wykresów raportów i zestawień. Ponadto systemy EIS są zintegrowane z high end-owymi systemami komputerowymi umożliwiającymi komunikację również poza siedzibą firmy, co znacząco usprawnia system zarządzania. Czasem Executive Information System nazywa się specjalizowaną forma systemu DSS3.

Management Information System (MIS) to system komputerowy przeznaczony również dla kierownictwa wyższego szczebla zbiera. To co wyróżnia go od systemów DSS i EIS to zdolność do kompleksowej analizy danych pochodzących wszystkich jednostek wewnętrznych przedsiębiorstwa. Zebrane dane są następnie porządkowane i dostarczane jednostkom zarządzającym. Generowane wyniki bazują na danych także z innych systemów informatycznych jak Transaction Processing Systems (TPS) skupiających całość rutynowych procesów biznesowych przedsiębiorstwa związanych z jego codziennym funkcjonowaniem.
Geographic Information System (GIS) system informacyjny służący do wprowadzania, gromadzenia, przetwarzania oraz wizualizacji danych geograficznych. Bazuje na integracji danych liczbowych w postaci wektorowych obiektów z rastrowymi mapami. Uzyskane dane (raporty, roczniki, odczyty z czujników) są nanoszone na mapę i raportowane. Systemy GIS są szczególnie pomocne w zarządzaniu przedsiębiorstwami z branży „government & utilities”, jak np. elektrociepłownie.

Fuzje i przejęcia na rynku Business Intelligence

Fuzją nazywamy połączenie dwóch, bądź większej liczby podmiotów gospodarczych w sposób przewidziany w przepisach prawnych razem z ich aktywami i pasywami. Na skutek połączenia powstaje jedno zazwyczaj nowe przedsiębiorstwo. Natomiast przejęcie oznacza zdobycie kontroli nad przedsiębiorstwem poprzez wykupienie pakietu kontrolnego akcji, bądź udziałów. Często nie ma jasności czy doszło do fuzji czy do przejęcia, jednak „metody, jakimi dokonuje się oceny ekonomicznej efektywności tych transakcji, są identyczne, dlatego z finansowego punktu widzenia nie ma specjalnego znaczenia, czy ocenie podlega klasyczna fuzja czy przejęcie”.

Biorąc to pod uwagę należy rozpatrywać te pojęcia łącznie. Można dokonać klasyfikacji fuzji – przejęć ze względu na stopień zależności podmiotów przed połączeniem.
Fuzje – przejęcia można rozpatrywać także ze względu na ich charakter:

• przyjacielski, gdy firmy dobrowolnie i świadomie decydują się na „połączenie” w celu polepszenia swojej sytuacji,
• wrogi – gdy głównym powodem jest wyeliminowanie konkurencji poprzez zdobycie pakietu kontrolnego, bądź wykupienie przez często podstawionych inwestorów a ich celem jest wyeliminowanie konkurencji istniejącej, bądź potencjalnej.

Omawiając pojęcia fuzji i przejęć, ich rodzaje i motywy nie można zapomnieć o zagrożeniach jakie z nich wynikają zarówno dla samych firm nabywanych i nabywających, jak również dla pozostałych podmiotów na rynku. Oczywiste jest utracenie niezależności firmy przejmowanej. Na skutek M&A możliwe jest obniżenie kosztów administracyjnych, czyli w skrócie rzecz ujmując zwolnienia. Często jest to jednak jedyny środek, aby przedsiębiorstwo przetrwało na rynku. Istnieje również ryzyko niedoszacowania, bądź przeszacowania wartości firmy nabywanej. Nie ma pewności, że łączne przychody będą przynajmniej nie mniejsze po, aniżeli przed M&A. Zaletą jest zdobycie przewagi nad konkurencją poprzez zwiększenie udziału w rynku, jest to jednocześnie zagrożenie dla pozostałych firm i może prowadzić do monopolizacji rynku.

Fuzje i przejęcia do jakich doszło trzeba przedstawić w kontekście powodów ich zaistnienia, aby lepiej zrozumieć politykę i strategię firm przejmujących. Rynek oprogramowania BI jest jednym z niewielu tak prężnie rozwijających się rynków i pomimo obecnego kryzysu przewiduje się wzrost jego wartości z 5,8 miliarda USD do blisko 7,7 mld w roku 2012, co przedstawia rysunek 5. Jak widać wydatki na BI zwiększają się z roku na rok, przy czym tempo wzrostu nieznacznie słabnie z obecnych 10-12% do nieco ponad 8% w roku 2012.

Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, iż 80% tych obrotów jest generowane w trzech regionach: Stany Zjednoczone, Europa Zachodnia oraz Japonia. Warto odnotować także jakie udziały w tych obrotach mają poszczególne firmy: SAP, IBM i ORACLE obsługują 60% wdrożeń, SAS 10% a resztę pozostali. Łatwo zauważyć, że 70% rynku znajduje się w posiadaniu czterech przedsiębiorstw. Poniżej zaprezentowano krótką charakterystykę każdej firmy zaliczanej do tzw. „wielkiej czwórki”:

• SAP - Systems Applications and Products in Data Processing, został założony w 1972 roku w Niemczech; obecnie może się poszczycić 86 tys. klientów na całym świecie i zatrudnia 51 tys. osób w 50 krajach; jego oferta oprogramowania skierowana jest zarówno do dużych, jak i średnich oraz małych firm;
• IBM – International Business Machines Corporation, to jedna z najstarszych firm działająca w branży, została założona 1889 roku w Armonk w Stanach Zjednoczonych; obecnie zatrudnia ponad 385 tys. pracowników na całym świecie a roczne obroty w roku 2008 wyniosły ponad 103,6 mld USD, przy czym zysk osiągnął poziom 12,3 mld USD; dostarcza on zarówno rozwiązania sprzętowe jak i programowe i działa niemal w każdej szeroko pojętej branży IT;
• Oracle – to specjalista w zakresie oprogramowania wspomagającego zarządzanie danymi działający na rynku od 1977 roku; obecnie zatrudnia około 57 tys. osób i obsługuje 275 tys. klientów z całego świata, a jego obroty w 2008 roku osiągnęły 14 mld USD;
• SAS – Statistical Analysis System, firma powstała w roku 1976, obecnie zatrudnia blisko 11 tys. pracowników. Przychody w roku ubiegłym wyniosły 2,26 mld USD. Jest dostawcą oprogramowania specjalizującym się w dziedzinie Business Intelligence.

Nieco inaczej wygląda sytuacja na polskim rynku, jako że jest to rynek stosunkowo nowy, lecz rozwija się bardzo prężnie. Z niemal szwajcarską precyzją obroty wzrastały o 25% w skali roku. Obecnie wiele firm posiada już takowe systemy, dlatego nieznacznie dynamika wzrostu spada. Niemniej jednak jest to łakomy kąsek dla światowych potentatów jak i rodzimych producentów platform BI. Udział poszczególnych firm przedstawia się następująco: SAS 35%, SAP 18%, ORACLE 15%, COMARCH 6%, zaś pozostali 26%.

Można się jednakże spotkać ze sporymi różnicami danych w różnych publikacjach, co wynika głównie z faktu przyjmowania niejednakowych kryteriów zaliczania niektórych komponenty w poczet obrotów pochodzących z obszaru BI. Przykładowo udział SAS Institute waha się pomiędzy 29 a 43,4%.

Należy więc podchodzić do interpretacji tych danych dosyć elastycznie. Pomimo, że na polskim rynku mamy rodzimych producentów tego oprogramowania, wiele firm decyduje się na droższe rozwiązania pochodzące z zagranicy. Głównym tego powodem wydaje się być kompatybilność pomiędzy oddziałami firm międzynarodowych.

Mając ogólny pogląd na te najważniejsze firmy informatyczne można przystąpić do przedstawienia zmian jakie zaszły na rynku w okresie ostatnich lat. Pomijając mniejsze przejęcia, pierwszym ważnym krokiem było przejęcie PeopleSoft przez Oracle za niebagatelną kwotę 10,3 mld USD w 2004 roku. Firma przejmowana nie tworzyła oprogramowania BI a systemy CRM oraz inne szeroko pojęte oprogramowanie biznesowe. Jej produkty charakteryzujące się wysokim stopniem modularności używa do dnia dzisiejszego m.in. TP SA oraz Citibank Handlowy. Rok wcześniej PeopleSoft nabył J.D. Edwards (zajmował się tworzeniem systemów ERP). Mimo tego, że systemy BI nie są bezpośrednio związane z obszarem działania firm przejmowanych, otworzyło to nowe możliwości dla Oracle, a przede wszystkim pozyskało ich dotychczasowych klientów.

Przechodząc jednak do przejęć sensu stricto dotyczących BI należy wymienić 3 największe. Najbardziej dynamiczne zmiany na tym rynku zaczęły się w 2007 roku. W każdej z nich brali udział główni gracze tego obszaru. Pierwszy krok zdecydował się postawić marcu Oracle przejmując Hyperion Solutions Corporation, który był nie tylko jednym z największych dostawców BI, ale również oprogramowania EPM (Enterprise Performance Management). Transakcja kosztowała 3,3 mld USD i jak wówczas powiedział dyrektor generalny Oracle Larry Ellison: „Przejęcie firmy Hyperion sprawia, że Oracle staje się liderem w kolejnej dziedzinie oprogramowania - tym razem na silnie rosnącym rynku systemów EPM”. Połączenie tychże systemów wraz z narzędziami BI Oracle, umożliwiło zaoferowanie kompletnych rozwiązań do zarządzania wydajnością. Był to równocześnie cios dla największego konkurenta w tej branży, a mianowicie dla SAP. Wielu klientów tego niemieckiego dostawcy posiadało również systemy Hyperion, Oracle oraz przejętego 3 lata wcześniej PeopleSoft, a po przejęciu dodatkowa funkcjonalność jaką dostarczy Oracle, może odebrać część klientów firmie SAP. Warto dodać, że w latach 2004-2007 firma przeznaczyła na akwizycję aż 25 mld USD.

Na początku roku 2008 w ramach wyrównania sił na rynku, w zamian za 6,8 mld USD lider rynku BI Business Object (przez wielu uznawany za pioniera tego oprogramowania) postanowił dołączyć do grupy SAP. Firma nadal działa pod własną marką, jednak ścisła współpraca pomiędzy nimi jest bolesnym ciosem dla Oracle. Celem również było dostarczenie kompletnych rozwiązań w szczególności średnich przedsiębiorstw, gdyż do owej transakcji systemy BO były stosowane jako nakładki, a dzięki kooperacji możliwe stało się bliższe zintegrowanie oprogramowania obu potentatów. Należy także dodać, że kilka miesięcy wcześniej francusko-amerykańska firma (BO) kilka miesięcy wcześniej przejęła kilku mniejszych graczy.

W końcu został postawiony trzeci krok przez IBM, który, aby nie pozostać w tyle postanowił podjąć odpowiednie działania. Zdecydował wydać na ten cel 4,9 mld USD i połączył się z Cognos. Transakcja została sfinalizowana w połowie 2008 roku. Celem było dostarczenie rozwiązań kompletnych, a nie pojedynczych elementów, z których klient „sam” musiał budować potrzebne mu narzędzia służące do podejmowania szybkiej decyzji biznesowej. Kolejnym powodem były opracowane przez Cognos otwarte standardy oraz Architektura Zorientowana na Usługi. W tym przypadku firmy współpracowały już wcześniej ze sobą przy wielu projektach dostarczając osiem zintegrowanych ze sobą rozwiązań. Plany połączenia firm nie powstrzymały jednak Cognos przed uaktualnieniem platformy BI jeszcze pod całkowicie swoją marką.

Na tym jednak nie koniec, 20 kwietnia 2009 roku Oracle ogłosił nabycie akcji Sun Microsystem, kwota na jaką opiewa zakup to 7,4 mld USD. Wcześniej próbował to zrobić IBM, jednak bezskutecznie. Sun to firma, która dostarczała kompletne rozwiązania sprzętowo-programowe, bazy danych Oracle, co w połączeniu z rozwiązaniami Sun, może przynieść wymierne korzyści. Sun to także system Solaris, język Java, Star/OpenOffice oraz, z czego najbardziej jest zadowolony Oracle, MySQL. To najbardziej popularna baza danych przeznaczona dla aplikacji webowych.

Odmienne stanowisko prezentuje firma SAS, która nie zamierza podążać za trendem na rynku BI w sprawie M&A. Prezes SAS Institute Poland, Alicja Wiecka po przejęciach stwierdziła „to dla nas świetna informacja, bo potwierdza, że narzędzia BI SAP i Oracle nie były dobre, skoro te firmy zdecydowały się na przejęcia największych dostawców BI”9. Jako przykład przytacza przypadek LOT-u, który pomimo że pracuje na bazach danych SAP, zdecydował się na rozwiązania z zakresu BI firmy SAS. Aby podkreślić odróżnialną politykę, należy przypomnieć iż prezes tej firmy James Goodnight nie zdecydował do tej pory wejść na giełdę, między innymi dzięki temu uniknął wahań związanych z kryzysem, który zachwiał giełdą. Stanowisko jakie reprezentuje SAS jest powodem odrębnego interpretowania jego udziałów na rynku w przeciwieństwie do „wielkiej trójki”.

Jak widać zmiany na rynku oprogramowania BI w ostatnich kilku latach znacznie przyspieszyły. Powiązania pomiędzy poszczególnymi rozwiązaniami są znaczne i często zdarza się tak, że firmy decydują się na zakup bazy danych jednego producenta i narzędzi analitycznych innego. Ciężko również interpretować wyłącznie rynek BI, gdyż narzędzia tego typu są ściśle powiązane z bazami danych, które same w sobie narzędziem BI nie są, ale je wspierają.

Następstwa fuzji i przejęć

Jedno z powszechnie stosowanych powiedzeń odnoszących się do motywów występowania fuzji i przejęć wskazuje, iż „trzeba samemu połykać mniejszych, aby nie zostać połkniętym”. Takie procesy zwiększają szansę osiągnięcia wcześniej trudno osiągalnych celów jak dominacja na rynku czy też poprawa efektywności ekonomicznej bądź pozycji konkurencyjnej.

W kwestii M&A na rynku oprogramowania BI należy skupić się na kilku następstwach, które to wynikają bezpośrednio z zaistniałej sytuacji. Szczególnie widoczna jest tutaj konsolidacja. Obecnie na rynku jest 4 gigantów SAP, Oracle, IBM oraz nie podążający za trendem M&A SAS. Łącznie kontrolują według różnych źródeł od 50 do 75% rynku. Reszta przypada na kilkanaście mniejszych firm, które przy obecnych tendencjach i agresywnej polityce „wielkiej trójki” (SAP, Oracle, IBM) również mogą stracić swoją niezależność na ich korzyść. Zatem oczywiste jest, iż klient nie będzie miał zbyt wielkiego wyboru z oferty jakiej firmy chce skorzystać. Produkty oferowane będą jednak zawierały coraz to więcej funkcji, czyli dotychczas niezależne produkty zostały zintegrowane w jeden wielki system, którego funkcjonalność z każdym kolejnym przejęciem będzie wzrastać. Należy zastanowić się, czy skoro funkcjonalność wzrośnie, to zwiększy się również koszt obsługi. Nie można odpowiedzieć na to pytanie wprost, gdyż jest to uzależnione od wielu czynników. Przed wchłonięciem funkcjonalności każdy produkt był traktowany oddzielnie, dlatego sama eksploatacja systemów BI była tańsza. Obecnie połączone elementy stanowią jedność, a więc jeden (większy) system wykonuje pracę dawnych dwóch, bądź więcej składników. Jest oczywiste, że utrzymanie rozbudowanego systemu jest droższe niż jednego składnika, jednak firma nie ponosi już dodatkowych kosztów związanych z utrzymaniem dawnych elementów, gdyż obecnie stanowią one całość. Skojarzenie z efektem skali wydaje się być odpowiednie. Użytkownicy narzędzi oferowanych przez firmy przejęte mogą się spotkać z problemami technicznymi. Związane są one w szczególności z kompatybilnością oprogramowania oferowanego dawniej przez niezależnych dostawców, a obecnie przez konkurencję. Może to spowodować spowolnienie rozwoju narzędzi tego typu, gdyż giganci aby oferować bezawaryjne produkty będą musieli przeznaczyć większy nakład pracy na rozwiązywanie problemów aniżeli na badania związane z ewolucją systemów BI. Monopolizacja rynku może być powodem, że najsilniejsi nie będą czuli presji konkurencji, a co za tym idzie będą działać „spokojniej” (istnieje możliwość „cichej” współpracy pomiędzy nimi). Możliwe jednak, że rynek zacznie się rozwijać szybciej, gdyż mniejsze firmy, aby pozostać na rynku zostaną zmuszone do badań i wprowadzania innowacyjnych rozwiązań. Będą one uzupełnieniem systemów oferowanych przez większych dostawców. Jeśli będą one dobre to firma może spodziewać się, iż w krótszym bądź dłuższym czasie stanie się częścią innej, potężniejszej jednostki. W najbardziej skrajnym przypadku może się zdarzyć, że giganci będą zajmowali się wykupywaniem mniejszych przedsiębiorstw, a następnie ich integracją ze swoimi systemami. Może się to przyczynić to wolniejszego wydawania nowych wersji, gdyż prace związane z połączeniem rozwiązań będą trwały znacznie dłużej.

Obecny kryzys finansowy może przyczynić się do rozwoju aplikacji dostępnych na licencji open source. Wśród firm oferujących systemy BI dostępne na tych zasadach należy wymienić Pentaho oraz Actuate. Klienci używają często narzędzi open source jako uzupełnienie posiadanych systemów. Obecnie blisko 85% przedsiębiorstw przyznaje, że wykorzystuje oprogramowanie z tej grupy a prognozy na 2010 rok są bardzo optymistyczne i mówią, że wskaźnik ten zbliży się do granicy 100%. Jeśli chodzi natomiast o otwarte systemy BI należy zastanowić się nad jego wadami i zaletami. Skoro klient ma dostęp do jego kodu źródłowego może go dowolnie modyfikować dodając funkcji, które zwiększą jego użyteczność na potrzeby danej jednostki. Duże firmy mogą pozwolić sobie na zatrudnianie personelu w celu rozbudowy, jednak w małych i średnich firmach jest to rozwiązanie rzadko spotykane. Preferują one korzystanie z gotowych rozwiązań pomimo, że zarówno wyglądem jak i funkcjonalnością są zbliżone do swoich bardziej komercyjnych braci. Wdrożenie wymaga jednak personelu u dużo większych zdolnościach, aniżeli wprowadzenie systemu w pełni komercyjnego. Ten ostatni ma jeszcze jedną, ale jakże ważny parametr dla każdego użytkownika oprogramowania, a mianowicie wsparcie techniczne. Dla firmy najważniejsze jest, aby system był w pełni sprawny w każdej chwili, gdyż jakakolwiek przerwa, może spowodować znaczne straty. Pentaho oraz Actuate wychodzi naprzeciw tym potrzebom i umożliwia wykupienie wsparcia technicznego. Kolejną wadą nie tylko systemów BI, ale i ogólnie oprogramowania open source zarzucaną przez dostawców komercyjnych jest brak pewności kto ingerował w kod źródłowy takiego narzędzia a to może doprowadzić do wielu niespodzianek.

Podsumowanie

Z przeprowadzonych analiz wynika że globalny rynek rozwiązań Business Intelligence jest zdominowany przez cztery największe korporacje, a mianowicie SAP, Oracle, IBM, SAS. Posiadają one 70% rynku. Pozostałą część stanowią firmy stosunkowo małe. Ich produkty nie mogą równać się z kompleksowością liderów, natomiast konkurują z nimi innowacyjnością i nakierowaniem na rozwiązywanie konkretnych problemów związanych z zarządzaniem przedsiębiorstwem. Głośne przejęcia mniejszych firm, które miały miejsce ostatnimi czasy dowodzą, że rynkowi giganci zmienili strategię działania. Przykład kupna Hypieriona przez Oracle, bądź późniejsze przejęcie PeopleSoft pozwala określić pewną prawidłowość w działaniach liderów rynku. Pojawienie się nowych, interesujących rozwiązań małych firm powoduje bowiem zmniejszenie zysków dużych korporacji. Klienci wybierając rozwiązania, które elastyczniej dopasowują się do ich potrzeb mogą skorzystać z usług mniejszych bardziej innowacyjnych firm. Ich wielcy konkurencji stają przed wyzwaniem jak odzyskać utraconą część rynku. Mają dwie możliwości. Jedną jest inwestycja w badania i rozwój i rozwijanie swojego oprogramowania. Wiąże się to z wielkimi nakładami finansowymi oraz koniecznością stworzenia marki dla nowych rozwiązań. Drugą możliwością jest wykupienie mniejszych firm. Nierzadko ta druga opcja okazuje się być w długim okresie optymalna. Kupując firmę uzyskujemy również cały know-how, który wcześniej mógł stanowić element przewagi technologicznej, nie musimy przejmować się kwestią nieznajomości marki przez odbiorców. Pozostaje tylko kontynuowanie ulepszania rozwiązań i zapewnienie kompatybilności z innymi produktami.

Rynek BI przechodzi obecnie raczej stopniową ewolucję od rynku wielu małych firm do rynku „wielkiej czwórki”. Aktualna sytuacja nie nosi według Autorów znamion rewolucyjnych zmian. Wykupywanie konkurencji przez wielkie koncerny świadczy o dojrzewaniu rynku. Inną kwestią jest natomiast pytanie czy dla odbiorców jest to sytuacja pożądana czy też nie. Z jednej strony widzimy efekty skali, gdzie „większy” może więcej, z drugiej strony ograniczanie liczby producentów oprogramowania BI ogranicza innowacyjność rozwiązań. Na horyzoncie pozostają rozwiązania open-source, jednakże póki co niosą ze sobą sporo wyzwań dla potencjalnych użytkowników co skutecznie odstrasza sporą ich część.


Dr Janusz Nesterak
Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie


Zobacz artykuł w formacie pdf