Rozwój controllingu sprzyja wzrostowi przedsiębiorczości na stanowiskach nie wymagających dotychczas własnej inicjatywy. Zwiększa się dzięki temu aktywność pracowników poprzez z jednej strony delegowanie uprawnień, z drugiej zaś odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Wymaga to jednak długiego czasu i nie może być podejmowane wbrew bezpośrednim uczestnikom tych procesów. Przekształcenia te wymagają stopniowego i kontrolowanego wdrażania, przy jednoczesnym zaangażowaniu zarówno podwładnych jak i przełożonych, gdyż dla jednych i drugich sytuacja ta jest zupełnie nowa.
Powodzenie procesu adaptacji rozwiązań controllingowych zależy w dużej mierze od cech osobowościowych controllera oraz od rangi, jakiej zarząd nada procesowi controllingu.
Celem niniejszego referatu jest prezentacja różnych koncepcji umiejscowienia controllera w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. W referacie zwrócono także uwagę na funkcje jakie pełni controller, w przedsiębiorstwie, który działa w oparciu o zasady wyznaczone przez controlling.
Miejsce controllera w strukturze firmy
Rozwiązania dotyczące umiejscowienia w strukturze organizacyjnej firmy zadań podejmowanych przez controllera można podzielić na dwie zasadnicze grupy:
- rezygnacja z wydzielenia odrębnych stanowisk controllerów,
- wprowadzenie oddzielnych miejsc pracy.
W małych firmach, o prostej strukturze organizacyjnej przyjmuje się z reguły scentralizowaną formę zarządzania. Powstaje wówczas przejrzysta konstrukcja controllingu, dostosowana do specyfiki tego rodzaju organizacji gospodarczych. Jest on wówczas jednostanowiskowy poszerza się a funkcję controllera przejmuje jeden z zastępców dyrektora naczelnego, któremu zakres dotychczas pełnionych obowiązków. Controlling nie powinien stanowić dla niego przeszkody w rzetelnym wywiązywaniu się z powierzonych mu dotychczas zadań, lecz ma stanowić pomoc w lepszym zarządzaniu firmą2. W praktyce gospodarczej łączenie tych obowiązków uznaje się w niektórych przypadkach za błędne, gdyż trudno jest nieraz pogodzić dotychczas pełnione funkcje kierownicze z zadaniami powierzonymi controllerowi. W takich sytuacjach realizacja koncepcji controllingowej może być przeprowadzona bądź we własnym zakresie poprzez utworzenie zespołów zadaniowych lub powierzona specjalistom z zewnątrz (outsoursing). W ramach zespołów zadaniowych wyodrębnia się grupy robocze: wykonawcze, doradcze, koordynacyjne i decyzyjne. Liczba, skład osobowy, zadania grup ulegają elastycznym zmianom w zależności od pojawiających się potrzeb. Zespół zadaniowy zostaje rozwiązany po osiągnięciu ustalonego celu. Controller z zewnątrz posiada natomiast z reguły duże doświadczenie w opracowywaniu koncepcji controllingu i jego wdrożenie nie wywołuje konfliktów między kierownikami centrów.
W średnich i dużych firmach controllerów umieszcza się zazwyczaj na wyodrębnionych stanowiskach, przy czym istnieją dwa sposoby ich umiejscowienia w strukturze organizacyjnej firmy: w pozycji liniowej lub sztabowej.
Gdy przyjmie się rozwiązanie pierwsze, controller będzie działa na tym samym szczeblu, co kierownicy działu marketingu, produkcji czy gospodarki materiałowej. Będzie wówczas potrzebował wielu informacji od kierowników poszczególnych wydziałów, dlatego też powinien umieć narzucać własne zdanie w trakcie narad z kierownikami. Zaletą tej struktury jest możliwość szybkiego podejmowania decyzji oraz łatwość ustalania zakresu odpowiedzialności i kompetencji. Do wad zalicza się natomiast konieczność opanowania wszechstronnej wiedzy o funkcjonowaniu jednostki.
Struktura sztabowa charakteryzuje się z kolei wydzieleniem stanowiska doradców („sztabu”), przy zachowaniu jedności wydawania poleceń oraz bezpośredniej zależności hierarchicznej. Do zalet tego typu struktury zalicza się możliwość specjalizacji komórek, korzystanie przez kierowników z opinii wąsko wyspecjalizowanych ekspertów. Ujemną jej cechą jest możliwość sporów kompetencyjnych między sztabami a kierownikami komórek. Controller zajmujący pozycję sztabową znajduje się na wysokim szczeblu hierarchii, ponieważ podlega tylko zarządowi. Sprawuje funkcje doradcze, które ułatwiają podejmowanie decyzji, ale ich sam nie podejmuje i nie wydaje zarządzeń.
W dużych firmach controlling często ma strukturę hierarchiczną, z reguły trójszczeblową, co potwierdza zasadność tworzenia zespołu controllerów, przypisanych poszczególnym obszarom funkcjonalnym.
W literaturze fachowej spotykane są dwa modelowe rozwiązania problemu wyznaczania zadań dla działów controllingu. Model amerykański zakłada połączenie zadań tradycyjnej rachunkowości i zadań controllingu w jedną funkcję. Jej realizację powierza się wówczas wydzielonej jednostce organizacyjnej, która łączy zarówno zadania liniowe, jak i sztabowe. Działanie takie ma liczne zalety, umożliwiające powstanie silnej integracji rachunkowości, gospodarki finansowej, planowania i instrumentów controllingu. Niektórzy praktycy - ramach tej koncepcji – skłonni są podporządkować działowi controllingu: rachunkowość, księgowość, przetwarzanie danych, ekonomikę przedsiębiorstwa, planowanie, organizowanie, systemy informacji, rewizję, gospodarkę personalną, zarządzanie i logistykę (rysunek 3)4. Rozwiązanie polegające na wydzieleniu planowania, analiz ekonomiczno-finansowych i doradztwa z tradycyjnego działu rachunkowości i finansów, a następnie powierzeniu zadań realizowanych dotychczas przez te działy utworzonym sztabowo stanowiskom controllerów w ramach działu controllingu określa się jako model niemiecki.
W naszych warunkach gospodarczych w początkowym okresie wdrażania systemu controllingu, kiedy zmiany i innowacje napotykają na różnorodne przeszkody, controlling lokuje się bezpośrednio w pionie dyrektora naczelnego, w pozycji nadrzędnej względem pozostałych komórek. W miarę postępu prac wdrożeniowych controllera przenosi się do pionu ekonomiczno-finansowego, na pozycję równorzędną względem pozostałych komórek tego pionu. Jest to uzasadnione faktem posiadania przez ten pion znacznych zasobów informacyjnych, które są podstawą budowy budżetów oraz ich rozliczania przez controllera.
Niezależnie od różnic w wielkości firmy oraz miejsca controllingu w strukturze organizacyjnej controller pełni ważną funkcję doradcy gospodarczego zarządu. Użycza swej wiedzy menedżerom, oferując do ich użytku instrumenty potrzebne w procesie ustalania celów, planowania i sterowania. Podejmuje się on także interpretacji konkretnych sytuacji, a także wyrażających je liczb.
Dr Janusz Nesterak
Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
Zobacz artykuł w formacie pdf
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz